Роберт Саттон «Охота за идеями: Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила»

Глава 6
Экстравагантная идея №3:
Используйте собеседования для поиска идей,
а не для «прощупывания» соискателей

Рынок труда нынче так сократился, что когда кто-то приходит ко мне на собеседование, он почти обязательно получает предложение о работе. Вот я и использую эти собеседования для решения двух задач. Во-первых, чтобы отобрать в штат сотрудников. Во-вторых, чтобы получить помощь в собственной работе. Я предлагаю соискателю решить проблему, которая мне самому не по плечу. И они обычно выдают отличнейшие идеи, так что если потом они и отвергнут наше предложение, все равно, я успеваю хоть попользоваться их мозгами.

— комментарий по поводу Экстравагантной идеи №3 пожелавшего остаться анонимным корпоративного руководителя, слушателя программы обучения руководящих кадров в Стэнфорде.

Это было не пойми что, а не собеседование. Он не спросил меня, кто я и что я, он ни слова не сказал о своей компании, а только выспрашивал, как бы ему спроектировать себе web-сайт.
— студент технического факультета, Стэнфорд

Иногда мое замечание, что собеседования с соискателями — малоэффективный, а зачастую и бесполезный способ подбора новых сотрудников, выводит публику из равновесия. В ответ мои слушатели — в том числе, топ-менеджеры, управленцы среднего звена, инженеры, ученые, юристы — спешили поделиться со мной курьезными историями, свидетельствующими, что они безошибочно определяют, кто достойный кандидат, а от кого не будет толку. Увы, их самоуверенные заявления начисто опровергаются сотнями научных исследований, начало которым было положено еще до Первой мировой войны. Все эти исследования показывают, что мнения интервьюеров редко когда совпадают, и собеседуя одних и тех же кандидатов, они придут к разным выводам о том, кого следует принять на работу и из кого выйдет самый наилучший работник, а из кого — хуже некуда. Словом, все исследования единогласно подтверждают, что типичное «собеседование» — дурной метод для принятия решения, кого из кандидатов следует взять на работу, а кому отказать. Гораздо лучше — на деле убедиться, способны ли кандидаты выполнять работу, на которую претендуют, иными словами, дать им несколько так называемых «квалификационных тестов».
В большинстве компаний собеседования обычно проводятся одинаково: не обученный должным образом интервьюер беседует с соискателями, не имея ни предварительного плана, ни четких инструкций о том, на что следует обратить особое внимание. Во время таких собеседований ответы соискателя не фиксируются, и в итоге тот, кто выносит вердикт «брать или не брать», слабо представляет себе, какие навыки требуются для данной работы. Невзирая на эти очевидные огрехи, интервьюер ничуть не сомневается в собственной способности отделить зерна от плевел. Исследования же свидетельствуют, что в оценке собственного умения проводить собеседования интервьюеры часто уподобляются водителям — порядка 90% взрослых, имеющих права людей, оценивают свои навыки вождения как «выше среднего уровня». Истина в том, что типичный интервьюер извлекает из собеседования слишком мало дополнительной информации, помимо той, что содержится в заявлении о приеме на работу и в резюме соискателя, чтобы обоснованно судить о его перспективах как работника.
Тем не менее, такого рода традиционное собеседование действительно оказывает существенное влияние на итоговое решение о предоставлении места или отказе. Причем соискатели, хоть в чем-то схожие с интервьюером — например, если они ходили в одну школу, принадлежат к одной расе и полу — имеют больше шансов получить предложение о работе, как и те, кто более привлекателен внешне и кто производит лучшее впечатление. Упомянутые предвзятости и целый сонм им подобных как раз и формируют процесс отбора персонала. Напрашивается вывод, и к этому склоняются некоторые авторы, что компаниям вообще не стоит утруждаться проведением собеседований; пускай руководствуются сведениями из резюме кандидата, и объективной информацией из представленной им копии диплома. Правда, большинству руководителей такая идея не по душе, во многом потому, что они слишком доверяются своему чутью на хороших работников. Я, пожалуй, соглашусь с ними: не стоит отменять собеседования, хотя мотивировка у меня иная: собеседования, помимо «прощупывания» кандидатов полезны и во многих других аспектах. Они важны как инструмент рекрутинга. Мало кто из соискателей согласится принять предложение от компании, где к нему не удосужилась проявить любезность и внимание во время собеседования. Полезны собеседования и тем, что дают потенциальному сотруднику реальные представления о его будущей работе и о компании-работодателе. Интервьюер может, кроме того, посеять семена будущих успехов кандидата — если продемонстрирует свою уверенность, что этот человек отлично справится с работой. Кандидат заразится его уверенностью и станет в итоге отличным работником, даже если кто-то из отвергнутых соискателей по своим данным изначально больше подходил на это место.
А вот еще одно преимущество, о котором мало кому известно: собеседования способны заронить искру инноваций и творчества. Если собеседования проводить с умом, они пополнят сонм идей, циркулирующих в компании. Такое пополнение фонда идей происходит спонтанно во многих компаниях, где претенденты на вакансии (дабы произвести более благоприятное впечатление на интервьюера) рассказывают, чему обучились и какие навыки освоили в процессе учебы, на нынешней или прежней своей работе. Соискатель может стать ценным источником «разведданных» о том, что делается у компаний-конкурентов. Причем эти «шпионские сведения» не обязательно касаются каких-то охраняемых законом «секретов фирмы»; не менее полезными бывают и открытые сведения, не составляющие тайны — например, о подвижках в кадровой политике, о новых линейках продуктов или изменениях в стратегии. Должен предупредить, однако, что от обучаемых мною корпоративных руководителей я подчас слышу истории о том, как соискатели в ходе собеседований нарушают пункт о неразглашении, прописанный в их трудовых контрактах, и свободно обсуждают вопросы, напрямую связанные с охраняемой интеллектуальной собственностью своих работодателей. Так, дурной славой нарушителей соглашений о конфиденциальности пользуется техническая братия из Кремниевой долины. Их неблагоразумие в этом вопросе вот уже много лет подряд питает материалом колонку Роберта Кс. Кринджели в еженедельном журнале Info World — по его словам, причина в том, что среди талантливых технарей множество гениев «с комплексами», и им постоянно требуется признание». Во время собеседований соискатели стараются произвести впечатление своими достижениями и представить себя в самом выгодном свете, и начисто забывают, что не имеют права разглашать некоторые подробности. Я не предлагаю использовать собеседования для шпионажа, и потом в своей массе ценная информация, получаемая от соискателей, не относится к разряду коммерческих тайн. Я предлагаю компаниям накапливать и использовать полезную информацию, которую можно собирать по крохам, когда интервьюер знает, как навести на интересующую тему и разговорить интервьюируемого.
Мне известны несколько компаний, намеренно применяющих подобный метод, чтобы обеспечить себя новыми идеями. Сам я пришел к этой идее в начале 1980-х гг., когда брал интервью у Нолана Бушнелла (основателя компании Atari, одного из первых производителей компьютерных игр). Узнав, что я профессор Стэнфордского университета, Бушнелл рассказал, что регулярно беседует с нашими дипломниками. «Я многому учусь у этих юнцов. Они мне рассказывают, что проходят на занятиях по своим инженерным специальностям, и потом, у них имеются собственные полоумные идеи, до каких я бы сам ни в жизнь не додумался.» Многие из этих будущих инженеров, прибавил Бушнелл, проходят собеседования у его конкурентов, что помогает ему проведать о новых технологиях и продуктах, над которыми трудятся конкуренты, ведь те, чтобы соблазнить ребят поступить к ним на работу, нередко демонстрируют им самые интересные разработки. С тех пор я не раз слышал аналогичные доводы о преимуществах собеседований с начинающими инженерами от других топ-менеджеров Кремниевой долины, включая Энди Бехтольшайма (соучредителя и одно время технического директора Sun Microsystems, основателя и генерального директора Granite systems, а ныне одного из руководителей Cisco Systems) и Билла Кэмпбелла (в прошлом генерального директора Intuit, сегодня занимающего пост топ-менеджера в Apple).
Поскольку вам никак не избежать отборочных собеседований (по ряду самых разных рациональных и иррациональных причин), вы могли бы с их помощью узнавать что-то новое и наладить приток новых идей в вашу компанию. Это подразумевает, что вам следует расспрашивать кандидатов о множестве вполне обычных вещей — скажем, какие знания они получили в колледже (университете), в каких проектах участвовали на прежней и нынешней работе. Надо только внимательно вслушиваться в их ответы и предлагать уточняющие вопросы — когда речь зайдет о технологиях, организации практической стороны бизнеса, бизнес-моделях. Мой метод интервьюирования предполагает более широкий круг тем, чем это принято в большинстве случаев: спрашивать о других компаниях, где кандидат проходил собеседования, о компаниях, куда на собеседование ходили его друзья, и о том, чем они занимаются на своей нынешней работе.
Эта моя экстравагантная идея будет работать куда лучше, если вы (по крайней мере, при случае) будете призывать кадровую службу не применять их обычный «фильтр на соответствие стандартам». Как заметил американский поэт и писатель Пол Гудман, «мало кто из великих не был бы забракован кадровиками». Соглашусь, но поспешу добавить, что к кадровые службы с полным на то основанием отбраковали множество некомпетентных работников. Отсев и отбор, как правило, повышает шансы на то, что кандидаты легко впишутся в культуру компании и по меркам большинства компаний станут хорошими работниками. Однако тот же отсев и отбор ставит заслон для «трудновоспитуемых» и «неслухов», способных дать вам свежие идеи и научить по-новому смотреть на те идеи, что у вас есть.
И наконец, если вы твердо решите искать новые идеи посредством отборочных собеседований, вам следует быть в курсе «болтологической теории отбора персонала». Если вы просто выслушиваете кандидата, он может понравиться вам меньше, чем если бы вы разговаривали с ним. Такова уж человеческая натура, нам больше нравится говорить самим, нежели слушать кого-то другого. По этой причине столько людей хотят стать преподавателями. Пускай студентов одолевает зевота — нам нравится звук собственного голоса. И на собеседованиях может приключиться такой же казус. Сколько раз я ободрял моих студентов, когда они возвращались с собеседования, где им не удавалось ввернуть и словечка и где интервьюер не потрудился задать им хоть один-единственный вопрос. Скорее всего, говорил я, вам дадут место. В одном исследовании доказывается, что, когда интервьюер про себя решает, что примет претендента на работу, он сейчас же начинает говорить намного больше, чем сам претендент. Эта склонность вырастает в проблему, если вы действительно хотите разговорить претендента и побольше узнать от него. Отсюда вывод: если хотите использовать собеседование как способ добывать новые идеи, задайте вопросы на интересующие вас темы, а потом — слушайте.
Будьте мудрыми. Человек с интеллектом говорит больше умных вещей и дает правильные ответы на вопросы чаще, чем человек менее развитый. Но никто не сказал, что интеллектуал — это всегда и хороший слушатель. Совсем другое дело человек, наделенный мудростью, — он лучше других умеет слушать. В общем, если вы и ваша фирма желаете набраться ума, самое мудрое, что вы можете сделать — это молчать, слушать и задавать тонкие вопросы, вместо того, чтобы демонстрировать ваши собственные знания