Джон Бальдони «Управляй своим боссом»

ЧАСТЬ I

Что нужно, чтобы руководить?

 

ЗНАНИЕ ТОГО, ЧТО НУЖНО РУКОВОДИТЕЛЮ, требует умения определять потребности организации и роли лидера в их удовлетворении. Человек в роли лидера снизу станет тем, кто поможет руководителю видеть картину в целом, мыслить творчески и действовать во благо коллектива и всей организации.

 

Шаг 1

Направлять

 

«Поступки многое могут сказать о человеке»

Пиндар, Оды (1)

 

Мало что из обстоятельств детства и юности предвещало будущее значительной личности. Хотя по рождению она принадлежала к высшему обществу, мать чуралась ее, а алкоголик-отец почти не уделял ей времени. В отличие от матери, она не отличалась красотой, считалась гадким утенком и оставалась в тени на светских мероприятиях. Несмотря на столь тягостное начало жизни, она стала очень влиятельной женщиной, сначала — благодаря супругу, а затем — сама по себе. Неустанно боролась за права бедных и обездоленных,  впоследствии активно выступала за мир и была первым постоянным представителем США в Организации Объединенных Наций. Ее звали Элеонора Рузвельт — и ее лидерский стиль дает ясное представление о том, как это  делается (2).

Замужество за Франклином Рузвельтом, приходившимся ей пятиюродным кузеном, могло выглядеть как светская обязанность, но, на самом деле, все обстояло далеко не так. Рузвельт обожал ее — в первую очередь, за ум; вдохновил ее раскрыться во всей полноте и стать тем, что в наши дни определяется понятием «абсолютно современнная женщина». Еще до замужества, занимаясь благотворительной деятельностью в Нижнем Ист-Сайде на Манхэттене, она убедилась в губительной нищете живших там иммигрантов. Она показала трущобы Франклину, который был шокирован увиденным — и постепенно стал понимать, насколько тяжело сказывается бедность на людях. Их семья, в которой родилось уже пятеро детей, находилась под сильным влиянием Сары, властной матери Франклина. Когда Франклин влюбился в другую женщину, и Элеонора предложила ему свободу, Сара категорически возразила, предвидя  разрушительные последствия, которые имел бы этот шаг  для политической карьеры сына. Однако именно этот семейный разлад, по мнению биографа Элеаноры Дорис Кэрн Гудвин, послужил толчком к ее полному обретению себя.

Несмотря на разрыв, Рузвельты оставались в истинно партнерских отношениях, особенно когда Элеонора помогала восстановлению  здоровья  Франклина, заболевшего полиомиелитом в 1921 году. Она была не только сиделкой — постепенно стала замещать его на политическом поприще. Работая совместно с главным советником Франклина по связям с общественностью Луи Хоу, она выдвинулась на авансцену в качестве умелой ведущей, а отчасти и политика — и помогала созданию благоприятного отношения к супругу в политической среде. Она отбросила природную застенчивость и показала себя ярко мыслящей женщиной, помогающей воплощению амбиций мужа.

Когда в 1933 году Франклин стал президентом, Элеонора стала, по меткому выражению, «его ногами».  Он научил ее, как можно уловить, чем дышит организация, заглянув за кулисы происходящего. И она занялась именно этим. Ее инспекционные поездки были больше похожи на визиты санитарного врача: она посещала самые темные углы и закоулки. Кроме этого, шесть раз в неделю она писала авторскую газетную колонку – не самое простое дело. Благодаря этому, Франклин глубоко проникся идеей борьбы с бедностью, которую он сделал одной из основ своего союза с демократической партией.

Элеонора поддерживала его убежденность в том, что власть должна служить народу; стала своеобразным пропагандистом расовой справедливости, выступая за равноправие цветного населения. Способствовала смелому решению Франклина, позволившему афроамериканцам поступать на армейскую службу и участвовать в боевых действиях, что было невозможно для них с момента окончания гражданской войны.

Несмотря на ее широкую популярность, было немало тех, кто считал ее обузой, присосавшейся к власти кумушкой. Это отношение особенно проявилось во время войны, когда Элеонора в качестве представителя Красного креста захотела совершить поездку по зонам боевых действий в южно-тихоокеанском регионе. Флотские и военные начальники были этому совершенно не рады, считая, что на фронте нет места женщинам ее статуса. Однако после того как она добилась своего и выехала на фронт с инспекцией госпиталей, в которых находились раненые солдаты, военные резко изменили свое отношение. Они увидели, какое благотворное воздействие оказывают ее посещения на моральное состояние бойцов — и высоко оценили это. Для страдающих солдат, находившихся за тридевять земель от дома, она была частичкой их далекой родины, доброй феей, приносившей покой и радость. Так могла поступать не вельможная персона, а мать,  четверо сыновей которой находились на действительной воинской службе.

И после смерти Франклина она была одной из тех, кто активно содействовал принятию Всеобщей декларации прав человека — одного из основополагающих документов мировой истории. Она говорила:

«В конце концов, где истоки всеобщих прав человека? В незаметных, близких к домашнему очагу местах – таких небольших и таких близких, что их нельзя разглядеть на карте мира. И тем не менее, они составляют мир отдельно взятого человека – его родной район, школа или университет, в котором он учится, завод, ферма или учреждение, где он работает… Без согласованных гражданских действий, направленных на то, чтобы защищать их право на свой дом, напрасно ждать прогресса от всего человечества».

 

Эти слова – основа философии  каждого лидера, стремящегося к переменам. Они означают, что для успеха любых изменений надо мыслить масштабно, но при этом действовать так, чтобы люди ощущали это. Несомненно, Элеонора поступала именно так — и у нее это получалось.

 

Чему может научить опыт Элеоноры Рузвельт руководителей среднего звена:

 

• Знайте свою миссию, т.е. то, что вам нужно делать.
• Знайте, как приложить силы к выполнению своей миссии.
• Знайте свой предмет.

 

— — —

Элеонора Рузвельт принадлежала к привилегированной части общества, но использовала это не для того, чтобы повелевать, а для того, чтобы воздействовать. Руководство снизу начинается именно с этого. Элеонора показала, что значит — действовать через других; в этом — суть руководства снизу. Помимо того, она была энергична, а энергия дает задор, желание добиваться результатов – качества, абсолютно необходимые лидеру.

 

 

Заряжайтесь!

 

Речь идет о внутренней энергии, которая  особенно важна для тех, кто стремиться направлять усилия своего босса и коллег. Чтобы оставаться энергичным, нужно понимать, откуда берется энергия и как ее можно использовать. Энергичный лидер – тот, кто заметен; тот, к кому прислушиваются окружающие.

 

Откуда берется энергия

Что в работе радует вас? Возможность совместных действий? Выработка новых идей? Управление коллективом? Решение проблем? Напряжение всех сил ради достижения великой цели? Все это — по отдельности или вместе взятое — может служить источником вашей энергии. Нужно определить, что именно вселяет в вас энтузиазм — и черпать оттуда силы. Например, если вы любите проектную работу, но занимаетесь административной рутиной, вы попали не туда. Так же будут обстоять дела, если вы предпочитаете размеренный ход вещей, но вынуждены гасить один пожар за другим. Безусловно, в каждой работе присутствует определенная степень разнообразия, но если вы проводите большую часть времени не за тем, что нравится, вы явно занимаетесь не своим делом.

 

Как можно использовать свою энергию

Энергия движет вами и позволяет выполнять то, что нужно выполнить. Энергия лидеров обладает собственной аурой, светом, влекущим других. Она притягивает людей. Экстраверты — люди, черпающие энергию в окружающих — направляют ее на решение задач, которые требуют участия других людей. Интраверты, то есть люди, черпающие энергию в собственных делах, должны находить способы делиться ей с окружающими. Например, успешные руководители коллективов разработчиков (часто интраверты по натуре) являются энтузиастами в работе: их азарт превращается в энергию, подпитывающую весь коллектив. Они не принадлежат к вечно восторженным персонажам, но являют пример лидеров, способных воплощать свою энергию в работе и передавать ее коллективу.

 

Знать пределы своей энергии

Недавно я прочитал об одном ответственном человеке, который рассказывал, что всегда старается сосредоточенно работать в течение всего дня — до тех пор, пока не почувствует, что больше не в состоянии. Такой режим является прямым путем к постепенному разрушению организма. Невзирая на все благие намерения, время от времени нужно остановливаться и делать глубокий вдох. Безостановочная работа ведет к ограниченности мышления и снижению результативности. Продуктивность падает, поскольку невозможно постоянно поддерживать высокий темп, и те же задачи потребуют от вас большего времени на решение. Посмотрите на известного гольфиста Тайгера Вудса: в серьезных турнирах он работает на победу, но крайне редко участвует в двух серьезных турнирах подряд. В остальное время спортсмен совершенствуется в мастерстве, ведет свой бизнес и занимается благотворительностью, а также уделяет время семье и удовольствиям. Такая модель поведения характерна и для успешных руководителей, с которыми мне доводилось работать: они  с головой уходят в упорную работу, но не забывают при этом о семье и общественной деятельности — и всегда настаивают на соблюдении времени отдыха.

 

 

Думать как босс

С течением времени любая, даже самая интересная работа, может наскучить. Поэтому важно понимать, где находится запас энергии  и как можно его периодически  пополнять. Поддерживать работоспособность коллектива и самого себя абсолютно необходимо для выполнения конкретной задачи и благосостояния организации.

 

Быть рядом

Зачастую тем, кто  находится в середине цепочки менеджмента, необходимо проявлять бдительность в отношении происходящего в  организации. Надо держать ухо востро. На самом деле, это непросто. Рабочие графики менеджеров среднего звена забиты совещаниями, авиаперелетами, ужинами, обедами. Нужно прикладывать большие усилия, чтобы вырваться из мертвой хватки рабочего графика.

 

Быть заметным

Менеджеры «на мостике» приобретают умение обходить заторы. Однако проблема в том, что часто их видение ограничено. Чтобы почувствовать пульс организации, надо ходить по коридорам, обедать в столовой и быть в курсе событий. Сотрудники, хорошо знающие своих начальников, в большей степени склонны делиться с ними своими мыслями.

 

Быть любознательным

Просто общаться с людьми недостаточно. Узнавайте, над чем люди работают и как они с этим справляются. Спрашивайте мнение заказчиков о ваших товарах и услугах. Предлагайте идеи и получайте обратную связь. Любознательный менеджер находится на одной волне со своей организацией.

 

Убеждайте

Лидерство зависит от убедительности. Нужно дать людям основание поверить в то, за что вы боретесь. Политики делают это публично, корпоративные деятели — за закрытыми дверями. Они представляют свои соображения, за которыми стоит их организация, в надежде, что люди будут им следовать. Политики проходят через испытание выборами; корпоративных деятелей оценивают по результатам на рынках капитала. Задача и тех, и других состоит в  представлении своих идей наиболее убедительным образом, позволяющим людям не только поверить, но и воплотить их в жизнь.  Чтобы продать свою идею, эффективные руководители используют весь классический арсенал методов убеждения. Сценарии их действий должны стать поучительными примерами для любого, кто хочет донести до сознания людей свое видение ситуации.

 

Знать, что происходит

В представлении новой идеи критически важной является точность. Предлагая новый продукт, процесс или услугу, вы должны знать, какую пользу это принесет компании с финансовой точки зрения  (увеличит прибыль) и с точки зрения ее деятельности в целом (улучшит условия труда). Не забывайте учитывать конкуренцию. Компании и идеи не находятся в вакууме.

 

Представить великую идею

Амбиции – важная часть лидерства. Президенты учились масштабному мышлению у Теодора Рузвельта: широкая улыбка, высокие слова, большая дубинка и крупные достижения. Под руководством Рузвельта страна выдвинулась в первые ряды мировой политики — и с тех пор никогда не уходила на второй план. Руководители, стремящиеся к изменениям, должны мыслить так же масштабно и действовать так, будто они вполне способны справиться с задачей. Что и как они говорят  —  определяет реакцию на их речи. Предприниматели — от Генри Форда до Билла Гейтса и от Сэма Уолтона до Говарда Шульца — воплотили свое видение в продукты, завладевшие умами широких народных масс.

 

 

Продать великую идею

Очень модно задирать нос перед продающим персоналом, а ведь далеко не каждый умеет продавать! Продажи требуют веры в идею и готовность воплотить ее в жизнь. Сэр Ричард Брэнсон – мэтр продаж: он превратил музыкальный лэйбл в бизнес-империю. Кто бы поверил, что школьник — недоучка, страдающий дефектом речи, станет одним из наиболее успешных в мире предпринимателей

в индустрии развлечений и путешествий? Брэнсону это удалось, потому что он масштабно мыслит и осуществляет еще более масштабные продажи, в процесс которых убеждает окружающих присоединяться к компании.

 

Вовлекайтесь в планирование

Ответственные лица не занимаются работой: они контролируют процесс, поэтому дистанцированы от непосредственного действия. А нужно в него вовлекаться. Принимайте активное участие в стратегическом планировании. Задавайте множество вопросов. Посещайте потребителей, собирайте их предложения и информируйте о них руководство. А затем воплощайте эти предложения в действительность.

 

Выход энергии

Когда руководителю удается найти нечто, удовлетворяющее страсть к непосредственному действию, это помогает ему избегать вмешательства в дела других людей. Некоторые отдаются благотворительной деятельности или находят любимые проекты, в которых могут принять личное участие. Помните, что время – самый драгоценный ресурс лидера, но если он находит  «минутку» на творчество, это может пойти на пользу его организации.

 

Используйте своих клиентов

Важнейшими союзниками могут стать люди, которым вы продаете и которых обслуживаете – клиенты. Если вы сформулируете идею как ответ на их запрос, шансы быть услышанным существенно возрастут. Становясь на точку зрения заказчиков, вы становитесь защитником их интересов и выразителем их надежд.

 

Настаивайте

Слишком многие хорошие идеи исчезают из виду при первом же отказе. Это плохо: скоропалительный отказ может служить хорошим индикатором того, что вы на правильном пути. Надо понять, почему идею отклоняют. Возможно, стоит ее скорректировать, дополнить или скомбинировать с другим предложением. Но вы никогда не поймете этого, не проявив должной настойчивости в отношении своих идей. Другими словами, ваша идея может и не взлететь, зато ваша карьера пойдет в гору. Организациям нужны руководители, которые не смущаются при виде первого препятствия; трудности – лучший учитель.

 

Самоутверждайтесь дипломатично

 

Уверенность в собственной правоте – одна из наиболее обсуждаемых тем в области стиля руководства. Растущие менеджеры часто хотят убедиться, что обладают нужной степенью напористости; с тем же, кто на самом верху, часто советуют быть «менее агрессивными в продвижении своей точки зрения». Уверенность в себе, по определению, является сухим остатком лидерского стиля: люди должны быть убеждены в вашей способности принимать решения, действовать и вести за собой других. Однако иногда излишний напор приводит к поведению из разряда «или по-моему, или за ворота», которое разъединяет людей.

У уверенности в собственной правоте есть и другая сторона, которую обсуждают не так часто. Это поведение, которое не кричит: «Эй, смотрите на меня!», но спокойно говорит: «Ну-ка, взгляните на нас». В отсутствие лучшего термина назовем его вдумчивой уверенностью.   Руководители, обладающие вдумчивой уверенностью, знают, на что способны, поскольку уже делали это. Над этим стоит поработать; в этом смысле полезно подумать о следущем.

 

Сначала послушать

Ключ к эффективному руководству — в умении слушать. Умение слушать само по себе хорошо действует на окружающих, сообщая говорящему или группе о том, что их информация имеет значение. Важно и то, как  слушать. Надо сосредоточить все внимание на собеседниках; задавать вопросы, чтобы дать людям возможность поделиться своим видением.

 

Вдумчивость и спокойствие

Вдумчивость – ключевая характеристика уверенности. Впитывайте все, что удается услышать или узнать, оставаясь в собственной системе координат. Часто самым важным  участником встречи бывает тот, кто хранит молчание. Если помнить об этой модели спокойной силы, можно сохранять спокойствие в море страстей и нелицеприятных выпадов. Спокойное отношение воспринимается как признак силы. Высказывайтесь спокойно, не уподобляясь окружающим. Эмоции под контролем, голос остается тихим. Это очень непросто.

 

Действовать решительно

Люди, которым недостает уверенности,  не способны действовать своевременно. Они страдают «аналитическим параличом» и производят впечатление суетящихся впустую. Решительными действиями вы показываете свою силу — в случае спокойной манеры руководства это производит мощное впечатление. Однако помните, что не все ситуации требуют немедленных действий. Иногда надо попросить время на принятие решения, но, попросив о «тайм-ауте», подчеркнуть: процесс принятия решения запущен. Вдумчивые уверенные люди могут размышлять, но держат людей в курсе по мере сбора необходимой информации, анализа факторов и выработки решения.

При всех достоинствах вдумчивой уверенности бывают случаи, когда необходима настоящая решительность. Например, когда в доме пожар, никому не придет в голову раздумывать об оптимальном диаметре пожарного шланга – хватают первый попавшийся и включают воду на полный напор. В менеджменте уверенность в собственных силах приобретает особую важность в случаях антикризисного управления. Надо, чтобы лидер владел ситуацией и постоянно контролировал процесс. Возвращаясь к аналогии с пожаром, командиры пожарных расчетов в полной мере обладают подобной наступательной уверенностью. Они знают опасности пожара и понимают, каким способом лучше ликвидировать его.

Такие командиры являют собой пример спокойной уверенности. Они знают, когда надо усилить напор, а когда — ослабить. Они отдают команды властно и убедительно, не теряя самообладания и спокойствия на фоне куда менее уверенного поведения окружающих. Руководителям любого уровня следует развивать в себе вдумчивую уверенность. Ее можно считать проявлением скромности и, одновременно, признаком силы. Это качество приобретает особую ценность для управленцев среднего звена (4).

 

Что нужно делать, чтобы руководить снизу

 

Боссу нужен человек, способный мыслить, действовать и брать на себя ответственность за результаты. Это — фундамент руководства снизу. Человек, взявший на себя такое руководство, демонстрирует наличие у него определенной степени альтруизма, которым может воспользоваться организация. Это — один из главных элементов лидерства: делать то, что хорошо для других, даже пренебрегая собственными интересами.

 

Чтобы руководить снизу, вам нужно:

 

• Завоевать доверие, полностью выполняя свои обязательства, то есть делать то, о чем вы говорите.
• Контактировать с окружающими и не отказывать им в помощи или совете.
• Не выпячивать собственные заслуги, разделять лавры успеха с окружающими.
• Доказывать свое умение мыслить и действовать как начальник, проявляя инициативу и способность доводить начатое до конца.
• Демонстрировать присутствие здравого смысла, то есть обдумывать предстоящие действия и совершать практические и тактические шаги, способствующие достижению целей.