Алексей Назаров, Мария Медведева, Сергей Сотников «Обучение и развитие менеджеров отдела продаж»

ГЛАВА 2

 

УРОВЕНЬ КОНКУРЕНТНОГО СРАВНЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Нужно спокойно и рационально сравнить свое предложение с предложением конкурентов, понять его слабые и сильные стороны (не абстрактно, а в сравнении). Для этого подойдут сравнительные таблицы и списки критериев, по которым осуществляется выбор клиентов. Критерии могут быть как материальными (надежность, цена), так и эмоциональными (удобство, доступность, безопасность).

 

Сравниваем с различными конкурентами: чем больше мы проанализируем, тем лучше. Нужно искать слабые места в их предложениях.

 

Основная сложность — объективность оценки предложений (как своего, так и конкурентов). Процедура эта предполагает ответы на следующие вопросы:

 

1. Кто наш конкурент, по мнению клиентов?
2. Как будем сравнивать?

• Метод сравнения себя с конкурентами.
• Точность сравнения и детальность.
• Охват продуктового ряда: сравниваем по всему ассортименту/группам продуктов/проектам/ отдельным продуктам.
• Клиентские группы: для разных групп клиентов и критерии, и их важность могут сильно различаться.

• Что будем делать с результатами сравнения?

• А если нам они не понравятся?
• А насколько результаты соответствуют нашей стратегии и планам? Ведь можно получить результат, который говорит, что нужно либо жить скромнее, либо вкладывать больше.

 

Кто наш конкурент, по мнению клиентов?

 

Как выяснять? Опрашивать клиентов. Тема опроса.

• Какие ассоциации возникают у вас при выборе товара из этой продуктовой линейки?
• Какие марки/товары приходят на ум?

 

Сбор информации требует настойчивости и умения слушать. Это не так сложно — и многие компании эту процедуру уже успешно прошли. Подобное исследование может занять много времени. Собранная информация будет полезной не только для обучения, но и для позиционирования своего предложения. Попросите бюджет на эту деятельность у маркетологов — им результаты пригодятся не менее, чем вам.

 

Достоверность результатов зависит от формулировки вопросов и от спрашивающего. Чем более лоялен к компании/продукту/марке интервьюер, тем больше субьективности он внесет в результаты опроса. Не скупитесь — наймите специалистов со стороны, эти затраты окупятся очень быстро. Если же это невозможно, выберите среди сотрудников критика и скептика. В такой деятельности им цены нет. Не зря же вы их терпели столько времени.

 

Методика исследования — опрос с использованием открытых вопросов. Список вопросов доверьте составить маркетологам.

 

Как будем сравнивать?

 

Будем использовать метод сравнения себя с конкурентами. Здесь все довольно очевидно. Нужно сравнивать себя с конкурентами, которых упоминают покупатели/ клиенты (в зависимости от того, где происходит основная покупка). Это, по сути, вопрос о том, кого мы считаем своими клиентами.

 

Возможно, придется провести множество таких сравнений:

• дистрибьюторы и оптовики. Пример: автодилеры;
• розничные сети. Пример: вся розница, банки, страховые компании;
• корпоративный и профессиональный. Пример: если продукт или услуга покупается у профессионалов (ремонтные мастерские, врачи и т. д.).
• Неужели нужно все критерии узнавать? Да, но в первую очередь следует определить место, где принимается решение о покупке.

Что это значит?

•  Если основное решение принимается в розничной точке и покупатель легко переключается с товара на товар, то нужно использовать его критерии.
• Если покупка происходит в корпоративном канале, то следует учитывать критерии всех членов группы, влияющей на принятие решения (того, кто покупает, того, кто пользуется, того, кто финансирует, того, кто за все это отвечает). Например, для фармацевтического рынка корпоративный канал — это врачи в поликлиниках или лечебных учреждениях. И они (для некоторых препаратов) являются основными «переключателями»; есть категории препаратов (например, неврологические, кардиологические), покупка которых совершается по рекомендации врача и при приобретении в дистрибьюторском канале (аптека) переключение маловероятно. Значит, основной покупатель — это врач.

 

Если покупка происходит в дистрибьюторском канале (розничная сеть), то и критерии нужно собирать оттуда.

 

По статистике, при покупке телевизора в рознице от 58 до 75 % покупателей (в зависимости от страны) готовы поменять марку телевизора, даже если пришли за определенной моделью. Диагональ не готовы поменять, а производителя — запросто. Так по крайней мере показывают исследования.

 

А кто «переключает» покупателей? Консультанты. Чем они руководствуются? Наличием бонусной программы для них, легкостью продажи и собственным уровнем знаний о технике. Вот и критерии, по которым происходит сравнение при покупке, а точнее, при влиянии на нее.

 

По ним и будем сравнивать:

 

• точность и детальность сравнения;
• охват продуктового ряда: сравниваем по всему ассортименту/группам продуктов/проектам/отдельным продуктам;
• клиентские группы: для разных групп клиентов критерии и их важность могут сильно различаться.

 

Что будем делать с результатами сравнения?

• А если они нам не понравятся?
• А насколько результаты соответствуют нашей стратегии и планам? Ведь можно получить результат, который говорит, что нужно либо жить скромнее, либо вкладывать больше.

 

Итак, как будем сравнивать? Вариантов много, можем предложить один из них. Но как только вы захотите повысить объективность сравнения, придется переходить к сегментированию и таблицам. Имеется в виду сегментирование клиентов и продуктовых линеек. Чем больше и того и другого — тем точнее сравнение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Колонка «Критерии»

 

В ней указаны критерии, в соответствии с которыми происходит выбор. Они могут быть разными — объективными и субъективными, эмоциональными и иррациональными. Если голова клиента работает так, то наше дело зафиксировать факт и оценить его. Эта колонка самая сложная для заполнения. Объективность выявления критериев невероятно важна.

 

Примечание: любой ценой нужно не допустить попадания в этот список удобных нам критериев. Объективность — наше все.

 

Колонка «Важность»

 

Оцениваем важность различных критериев. 1 — минимальная важность для клиента, то есть этот критерий не влияет как-то значимо на принимаемые решения. 5 — максимальная важность. Клиент отчетливо реагирует на эти критерии (у них максимальный вклад в финальное решение, что выбрать).

 

Рекомендуем еще ввести так называемый отсекающий критерий (важность 10 или больше). Его влияние более значимое. Если по нему вы набираете меньше половины баллов, то самое время разворачиваться и уходить. Переговоры уже проиграны. Всегда ли есть отсекающие критерии? Нет, не всегда. Клиенты разные.

 

Сколько может быть критериев с одинаковым весом? Столько, сколько их в голове у клиента.

 

А могут ли все критерии быть одинаковыми? Теоретически да. Но если вы получили такой результат, стоит задуматься, знаете ли вы клиента. Ведь равенство критериев аналогично их отсутствию.

 

Руководствуйтесь здравым смыслом и правилами:

все критерии не могут быть равны;

отсекающих критериев не может быть много;

влияние критерия весом 1 или 2 незначительно;

критерий должен иметь важность для клиента (а не для вас и вашей компании).

• Колонка «Оценка»

Цифра в этой колонке показывает, как клиент оценивает качество вашего предложения. Например, критерий «Цена», оценка — 1. Вы не нравитесь клиенту. Вы просто бесите его своей ценой. Ну как можно столько стоить? Например, оценка — 5. Клиент в восторге от вашего предложения, вы — образец для других, эталон разумности (не обязательно самый дешевый, но ваша разумность впечатлила покупателя).

Здесь главное — не подменить оценку клиента своей и объективно воспринять его. При недостатке информации стоит спросить у клиента: «А что вы думаете о нашем предложении?» или «Как вы нас оцениваете?». Да, придется поупорствовать. Но ведь за это и платят зарплату менеджерам по продажам.

• Колонка «Итого»

Вес умножается на оценку — и получается произведение. И так по всем критериям. Затем складываем в столбик и получаем сумму. Она пока для нас абстрактна (это ориентир).

 

Колонки «Конкурент 1» и «Конкурент 2»

 

Повторяем процедуру для конкурента. Оцениваем его предложение глазами клиента и умножаем его оценку на те же веса, получаем произведение, а потом и сумму, итоговую оценку его предложения.

 

А что дальше?

 

Сначала сравниваем получившиеся суммы — у кого больше, тот и лидирует при выборе клиентом.

 

Затем переходим к выбору аргументов.

 

Как?

 

Выбираем критерии с большим весом и сравниваем свою оценку по этому критерию и конкурента. Если у нас лучше, то вот вам и аргумент, и «жертва» для атаки, а точнее, объект для ведения переговоров.

 

Что делать, если «картинка» в голове клиента нас категорически не устраивает? Пытаться менять ее. Вот мы и подошли к определению, чему учить сотрудников — продаже идей, изменению точки зрения, влиянию, аргументированию.

 

Или мы можем скорректировать характеристики своего предложения и обойтись без обучения — подстроиться под существующий спрос и наслаждаться стереотипами в головах у клиентов.

 

Это не всегда возможно и не всегда желательно. Ктото же придумывает инновационные продукты, развивает рынок. Для их менеджеров продажа идеи — основная деятельность. А если переформулировать, то «наше предложение набрало меньше всех баллов при формальном анализе предпочтений клиентов/потребителей в… канале». После это и начинается обучение.

 

Ну а если ваше предложение набрало много баллов, то вы находитесь в безопасном положении — вашу услугу или товар продавать легко. Соответственно, обучение и развитие является скорее развлечением, чем производственной необходимостью.

 

ПРИМЕР

 

«Возможно, у нас и неидеальное предложение, но если вы работаете с поставщиком А, то уж лучше возьмите нас, у нас цена/условия/удобство/наценка/цвет глаз лучше».

 

Делаем такие таблички для всех интересующих нас товаров/услуг/сегментов/предложений и снабжаем ими менеджеров по продажам.

 

На этом можно считать этот уровень подготовки законченным.