А. Баранов, Р. Нугайбеков «Развитие производственных систем: стратегия бизнес-прорыва. Кайдзен. Лидерство. Бережливое производство»

От успеха к успешности

В 862 году летописец Нестор привел обращение славянских послов к варягам: «Земля наша велика и обильна, а порядка в ней нет. Приходите княжить и владеть нами…» Что же, выходит, главная наша проблема (она же — главный наш потенциал) за 12 веков изменилась не сильно. Неужели ни тоталитарные эпохи, ни отмена крепостничества, ни полет Гагарина, наконец, так и не добавили нам столь недостающего порядка? И о каком «порядке» все же идет речь? Впору вспомнить классику экономической теории от Адама Смита, который в экономической жизни признавал «естественным порядком» прежде всего свободную конкуренцию, ограничение всякого рода монополий, невмешательство государства в экономику и т. п. Согласимся, по этим направлениям у нас действительно очень достойный потенциал. По Смиту, основой богатства нации является высокая производительность труда — и именно по этому показателю мы отстаем от ведущих экономик в два-четыре раза, а в ряде отраслей и более.

В контексте экономики, говоря о порядке, логично направить нашу мысль в русло «порядка управления», а по сути — развернуть ее к прикладной науке об управлении — менеджменту.

На протяжении тысячелетий сначала практика, а затем и теория менеджмента неутомимо искали ответы на ключевые вопросы социально-экономических отношений. Что есть успех? Каков путь к нему? И что еще важнее — как сделать успех устойчивым и воспроизводимым во времени? Мы часто наблюдаем быстрые взлеты тех или иных компаний и лидеров, но где окажутся большинство из них через пять, десять, пятьдесят лет, через пару веков? Отвлечемся от временн­ой шкалы, с которой у нас установлена тесная связь, и мы увидим разницу между успехом и успешностью. Успех здесь и сейчас приходит с достижением результата, в то время как успешность есть следствие не только многократно воспроизводимого результата, но и результата, получаемого наиболее эффективным путем, с максимальной отдачей от прилагаемых усилий и при этом с минимальными потерями от реализации усилий.

Успешность — итог устойчивой эффективности, когда результат и цель достигаются на долгосрочной основе: не только с наименьшими потерями в процессах, но и с максимальным использованием человеческого фактора. Это правило менеджмента было известно еще вождям доисторических племен, следуя ему, строили грандиозные пирамиды, формировали великие царства и империи. Все великие компании построены одинаково: их объединяет устойчивая эффективность — лучшие и постоянно улучшающиеся процессы через неутомимое совершенствование людей, их реализующих.

Современный операционный менеджмент трансформировался в процесс построения эффективного потока создания потребительской ценности. Описанные в конце ХХ века доктором Вумеком пять стадий этого процесса (определить ценность, картировать поток ее создания, сделать поток непрерывным, дать возможность «вытягивать» ценность, непрерывно совершенствовать поток) часто называют базовыми принципами бережливого производства. Забегая вперед, стоит отметить, что принципы эти вполне универсальны, и далее мы рассмотрим их в новом качестве. Пока же отметим, что у такого потока есть вход и выход, внутри него происходит трансформация входящего материала в потребительские ценности, также в потоке есть потери. Это действия, операции и состояния, когда зафиксированные ценности не создаются. Есть семь видов потерь (например, хранение, дефекты, перевозка от операции к операции и др.), а для борьбы с ними предложена мощная система инструментов Лин (система бережливого производства).

Через два десятка лет доктор Лайкер кардинально расширил концепцию Лин, распространив понятие потока за пределы производственных операций и включив в процесс человека. Он предложил нам увидеть в производственной системе не только поток формирования потребительских ценностей, но и ценности сотрудника, а также поток их создания — как путь развития людей, их непрерывного совершенствования. Обычно этот термин описывал процессы — теперь нам надлежит применить его прежде всего к людям, — чтобы превратить человеческий фактор из самого традиционного объяснения проблем и даже катастроф в главное конкурентное преимущество, чтобы перейти от кратковременных успехов к долгосрочно устойчивой успешности.

Особенно приятно сознавать, что отечественный вклад в этот раздел менеджмента вполне самоценен. Управленческая практика российских компаний достойна самого глубокого изучения и осмысления. В данной книге мы будем опираться на многочисленные примеры совершенствования процессов и систем управления отечественных лидеров в повышении производительности — лауреатов конкурса на Кубок имени А. К. Гастева. Все вместе это дает нам необходимые и достаточные основания полагать, что наша успешность — в наших руках. Сделать нашу страну действительно сильной, великой и эффективной можем только мы сами. Итак, в путь!

 

Алексей Баранов,

генеральный директор ГК «Оргпром»

 

 

Результаты не заставят себя

долго ждать

УК ООО «ТМС групп» — крупная компания с персоналом свыше 4 тысяч человек и объемом услуг более 10 миллиардов рублей в год. Наша деятельность охватывает множество направлений: от ремонта нефтедобывающего оборудования до изготовления трубной продукции и проката бурового инструмента. В структуре компании восемь дочерних обществ, расположенных по всей территории юго-востока Татарстана. Это достаточно крупные по численности предприятия, известные как в республике, так и за ее пределами.

Что делает нас эффективными? «ТМС групп» доказало свою эффективность на основе того роста и узнаваемости, которые мы видим ежегодно. Созданы основные средства, условия для работы, имеются орудия труда и средства производства, необходимые для качественного оказания сервиса. Самое главное — сформирован институт доверия Заказчика к нашим услугам.

Компания «ТМС групп» появилась в 2005 году на базе вывода непрофильных видов деятельности из нефтедобывающих компаний. Новое предприятие было поручено возглавить мне. В те дни оно представляло собой производство с типичными для того времени проблемами:

• не хватало знаний и инструментов для работы;
• инженерно-технические работники закопались в бумагах;
• каждый цех работал в условиях хозспособа — имел свои собственные стандарты и систему управления;
• оборудование постоянно ломалось, и его хронически не хватало;
• цеха были перегружены работой, но качественной продукции выпускали мало из-за брака и переделок.

Для решения проблем мы могли развить огромный аппарат, создать институт ревизоров и контролеров, которые с особой настойчивостью, зачастую раздражая сотрудников, проверяли бы качество работ и т. п. И над ними в очередной раз можно было создать еще один уровень для контроля, и так далее — до бесконечности. В итоге вырисовывалась бы идеальная бюрократическая структура.

Но, к счастью, в мире есть много примеров, где используются эффективные принципы управления: проектный подход, процессное управление и элементы бережливого производства, интегрированные в рабочие места. Именно их мы и взяли в основу развития нашей компании.

Парадокс любого предприятия — как выполнять текущие задачи (получать прибыль, выплачивать заработную плату, быть социально ответственным) и при этом находить ресурсы для стратегических улучшений и достижения целей? Эта задача решается с помощью методик бережливого производства.

На первый взгляд, эта система кажется либеральным инструментом управления предприятием. Но по факту она предъявляет высокие требования к профессионализму людей и позволяет добиваться развития без огромных дополнительных затрат. Бережливое производство формирует основы для взаимодействия работников внутри предприятия, а с учетом объединения творческого потенциала коллектива дает весомый результат.

У нас все это внедрялось долго, кропотливо, изо дня в день. Нельзя сказать, что мы достигли идеала и теперь только пожинаем плоды. Нет, мы продолжаем развиваться постоянно и по сей день. Ведь если называть вещи своими именами, надо менять людей и барьеры в самой компании, как физически, так и психологически.

За небольшой период — 10 лет активной работы — маленькая провинциальная компания выросла в значительную структуру, известную далеко за пределами нашей республики. За счет улучшений на основе командной работы удалось увеличить срок работы оборудования для добычи нефти почти вдвое. Выручка выросла более чем в 17 раз, а численность сотрудников — в 7 раз.

Я призываю руководителей выйти из кабинетов, поставить амбициозные цели и добиваться их за счет трудолюбия, упорства и использования методик бережливого производства. Уверен: результаты не заставят себя долго ждать! Ведь как говорил великий полководец Александр Васильевич Суворов: «Никакой баталии в кабинете выиграть не можно!»

 

Ренат Нугайбеков,

кандидат технических наук, 

директор УК ООО «ТМС групп»,

почетный нефтяник Минпромэнерго РФ

 

 

 

1.0. Сущность и становление концепции

бережливого производства

в России и за рубежом

 

Всегда  приятно  видеть  компании,

пережившие пробуждение; понявшие, что

использование инструментов Лин может

их преобразить.

Джеффри Лайкер

ПРОИЗВОДСТВО В СИСТЕМЕ КОМПАНИИ

Если представить компанию (или группу компаний) как самостоятельную и управляемую из единого центра бизнес-систему, то производство является ее функциональной подсистемой. Другими подсистемами того же уровня выступают маркетинг и продажи, а также инжиниринг, включающий всю деятельность по разработке продуктов компании. Кроме того, обязательно имеется подсистема управления компанией. Каждая подсистема предстает как сложный объект, который при детальном анализе может рассматриваться в качестве отдельной системы. Подобным образом медики и биологи говорят о нервной системе, априори подразумевая, что она есть составная часть человеческого организма. Структура подсистем у компаний может различаться в зависимости от размеров организации, особенностей применяемых технологий, традиций управленческой деятельности, характера приоритетных задач и т. п.

В качестве иллюстрации приведем схему функциональной структуры компании Toyota (рис. 1.0.1). Взаимодействие подсистем применительно к жизненному циклу продукта (автомобиля) показано черными стрелками. Обратим внимание на то, что здесь выделена всеобщая производственная система — Total Toyota Production System (Total TPS, TTPS). К этой подсистеме относится собственно производство (производство в узком смысле, на схеме — производственный TPS), а также подразделения проектирования технологических процессов, производственной логистики и обеспечения качества.

Формирование Total TPS с единым центром управления было частью преобразований, осуществленных в начале 1980-х годов, с целью оптимизации управления компанией. В дальнейшем, говоря о производственной системе Toyota последующего периода, мы будем иметь в виду TTPS.

Особенностью бережливой производственной системы является то, что в ней в качестве объектов управления обязательно выделяются потоки создания ценностей (для краткости они будут именоваться просто потоками). Потоком называется вся совокупность процессов, обеспечивающих создание имеющего ценность для потребителя конечного продукта (семейства продуктов).

Принципиальная схема организации производственной системы бережливой компании представлена на рис. 1.0.2. На нем показано, что каждый из потоков имеет собственный центр управления. Конкретные организационные формы таких центров могут быть различными, но все они наделяются полномочиями и ресурсами, необходимыми для управления потоками как едиными целостными комплексами. Неотъемлемыми составными частями производственной системы являются службы поддержки производства. На рисунке обозначены четыре такие службы, имеющиеся практически во всех компаниях. Службы поддержки могут быть организованы по-разному, но их взаимодействие с потоками осуществляется на основе разработанных в рамках бережливого производства и специфических для него принципов и схем.

 

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ БЕРЕЖЛИВЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ

Родоначальником бережливого производства считается компания Toyota. В основополагающем документе Toyota, названном «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001), изложены пять принципов, на которых базируется бережливое производство.

1. 1.      Принцип непрерывного совершенствования предполагает такую организацию и работу системы управления, которая обеспечивает «поточное» протекание мероприятий всех уровней по улучшению производственной деятельности.

В японском языке для обозначения непрерывного совершенствования используется слово «кайдзен» (kaizen). Поэтому часто говорят о «принципе кайдзен».

Приведем цитату из Toyota Way 2001, поясняющую содержание принципа кайдзен: «Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию». Непрерывное совершенствование в самом общем понимании охватывает различные по объемам и результатам мероприятия. Это и крупномасштабные проекты выпуска новой продукции и строительства новых заводов, и небольшие улучшения оборудования, трудовых операций и производственной среды.

2. Принцип уважения к людям предполагает прежде всего стабильное

трудоустройство, достойное и справедливое вознаграждение, поддержку профессионального роста работников. Уважение к людям подразумевает выстраивание отношений партнерства с поставщиками и дистрибьюторами.

Представленное в Toyota Way 2001 толкование данного принципа таково: «Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия».

Практика свидетельствует о том, что без последовательной реализации принципа уважения к людям не удается построить эффективную и устойчивую систему управления производством.

3. Принцип вызова выражает установку бережливых компаний на продолжительную деятельность и достижение масштабных целей через разработку и осуществление «прорывных» стратегий.

В Toyota Way 2001 о «вызове» говорится следующее: «Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту».

 

1. 4.      Принцип командной работы определяет ориентацию на построение самоуправляемых рабочих коллективов, которые могут быть наделены правами, обязанностями и ресурсами для решения широкого круга задач оперативного управления производством. Такой подход позволяет быстрее решать текущие проблемы в местах их возникновения, активирует творческий потенциал «низовых» работников и помогает сконцентрировать усилия менеджеров на сложных проблемах обеспечения функционирования и развития производственной системы.

Toyota Way 2001 представляет данный принцип таким образом: «Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности».

1. 5.      Принцип принятия управленческих решений на основе фактов порождает комплекс требований к организации деятельности менеджеров. Чтобы управлять на основе фактов, нужно этими фактами располагать, а значит, должна быть построена надежная информационная система. Ее основой является личное наблюдение менеджеров за ходом производственных процессов и постоянное общение с занятыми в них работниками.

В философии Toyota аналогичный принцип именуется принципом «генти генбуцу», а его содержание раскрывается так: «Мы верим в обращение к источнику при поиске фактов и принятии правильных решений, достижении консенсуса и целей в минимально возможное время».

Бережливой корпоративной культурой следует называть культуру, основанную на этих пяти принципах. Система управления призвана генерировать и обеспечивать доминирование в компании норм и ценностей бережливой культуры. Система управления ответственна также за модернизацию корпоративной культуры в связи с изменениями в культурах более высоких уровней (отраслевого, национальных, транснациональных), а также с преобразованием внутренней среды компании, появлением новых технологий, изменениями масштабов и стратегии деятельности и т. п.

 

СУММА ДВУХ СЛАГАЕМЫХ

Общий подход к мероприятиям по повышению операционной эффективности предполагает поиск решений, направленных на выявление резервов роста производительности. При этом традиционно рассматриваются разного рода производственные потери, которые присущи процессам, выявление и устранение таких потерь обеспечивают рост компании. Собственно, большинство компаний начинают свой путь в построении эффективной производственной системы именно с устранения препятствий в потоке создания ценности, реализуя Лин-методологии.

Однако для достижения устойчивого результата в целях использования всего потенциала концепции бережливого производства важно учитывать два основных направления реализации улучшений: развитие процессов и развитие людей (рис. 1.0.3). Комплексное решение задач в данных направлениях обеспечивает синергетический эффект и максимизирует отдачу от вложенных средств и усилий. Так, если компания сосредоточивается только на инструментальном подходе, концентрирует все внимание на процессах, забывая о развитии персонала, то, бесспорно, она получит определенный прирост эффективности. Но при этом все улучшения будут опираться на принципы ручного управления, на тотальное участие руководства в реализации любых действий по поддержанию работоспособности производственной системы. Такой подход приводит к тому, что при смене управляющей команды созданный потенциал быстро распадается, а система деградирует, стремится к начальному состоянию, так как без поддержки со стороны корпоративной культуры (на уровне привычки) любые изменения и улучшения будут носить искусственный и временный характер.

С другой стороны, концентрация только на развитии персонала, как другая крайность, обеспечивает формирование значительного потенциала компетенций и экспертных знаний. Однако в условиях отсутствия положительных сдвигов в процессах, которые в традиционной системе генерируют больше потерь, чем ценности, у компании попросту может не хватить ресурсов на реализацию программы развития персонала. Промедление в улучшениях в этом случае создает угрозу для существования компании и для возможных инвестиций в совершенствование. Соответственно, без экономического эффекта у компании не будет свободных ресурсов для реализации программ развития.

В связи с этим, выстраивая программу развития производственной системы, необходимо найти правильное соотношение проектов по развитию процессов и развитию людей. Так, улучшение в потоке создания ценности обеспечивает генерацию дополнительного дохода, который можно направлять на развитие, демонстрирует успешную практику и является отличным примером для вовлечения персонала в совершенствование. С другой стороны, усилия, затрачиваемые на формирование эффективной корпоративной культуры, обучение всего персонала, развитие лидерских компетенций, пересмотр подходов к мотивации и вовлечению, обеспечивают плодотворную среду для закрепления достигнутого успеха. Таким образом, комплексный и взвешенный подход создает предпосылки для возникновения механизмов самоорганизации и самообучения в компании, а значит, устраняется прямая зависимость от существующей управленческой команды.

Структура предлагаемой вниманию читателя серии «Стратегия бизнес-прорыва» представляет собой декомпозицию комплексного подхода к развитию производственной системы. С целью обеспечения простоты освоения и понимания каждого из инструментов главы разбиты на два блока: развитие процессов и развитие людей. Однако с точки зрения практики реализации оба подхода осуществляются одновременно и нераздельно, так как именно это обусловливает рост эффективности компании.

 

МИРОВЫЕ ЛИДЕРЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

В начале 1970-х годов бережливое производство существовало только в одной компании — Toyota Motor Corporation. Во втором десятилетии XXI века бережливые производственные системы строят (разумеется, с разной степенью успешности) тысячи предприятий по всему миру. Идеи бережливости живут и побеждают, воплотившись во множестве вариантов бережливых систем в различных отраслях промышленности и других сферах экономики. Сложилось мировое сообщество бережливых компаний и ориентированных на них инфраструктурных организаций, занятых образовательной, консультативной, издательской и прочей деятельностью.

Для практической работы в области бережливого производства весьма важно знать, какие компании и в каких отраслях добились самых значительных результатов, следуя по «пути Toyota». Специалисты Toyota периодически проводят оценку уровня освоения бережливого производства в мировой промышленности. Считается, что устойчивой конкурентоспособностью на мировом уровне обладают компании, получившие оценку около трех баллов. На таком уровне находится ряд «бронзовых медалистов»: корпорации аэрокосмического комплекса США, южнокорейские производители автомобилей и комплектующих, японские электротехнические и автостроительные компании. «Серебра» удостоились представители японского автопрома.

«Золотыми медалистами» являются только компании «сообщества Toyota». Обратим внимание на то обстоятельство, что б­ольшая часть промышленности Китая поднялась на достаточно высоко расположенные ступени лестницы «бережливого  совершенства», а предприятия по производству электротехнического и механического оборудования обладают потенциалом для восхождения только на вторую ступень. Приведенные выше оценки согласуются с другими данными и, как представляется, реалистически описывают современную ситуацию.

Бережливое производство в США. Пионерами освоения бережливого производства стали в 1980-е годы крупнейшие промышленные компании: General Motors, Ford, Сhrysler (автомобилестроение), Boing, United Technologies (аэрокосмический комплекс), Alkoa (металлургия и металлообработка). В число первооткрывателей входили также средние и малые компании. Сначала их были десятки, а затем сотни и тысячи. Конечно, далеко не все из начинавших тогда работу предприятий сумели достичь высоких уровней бережливости. Однако они положили начало движению, которое в последующие годы неуклонно расширялось. Весьма интересна динамика ряда компаний, внедряющих методы

Бережливого производства, в 2008–2009 годах, то есть в период, когда мировую экономику настиг кризис. На рис. 1.0.4 вместе с изменением доли компаний, реализующих бережливое производство в США, приведены соответствующие данные по России и по ВВП на одного занятого в двух странах. Весьма символично и закономерно, что соотношения в обоих случаях оказались одинаковыми.

Обращение промышленников в разгар кризиса к данным методам повышения эффективности производства свидетельствует о весьма глубоком проникновении бережливого мышления в сознание американского менеджмента. В Соединенных Штатах действует, без сомнения, самый мощный сегмент мировой инфраструктуры поддержки становления бережливых компаний, о которой нами упоминалось выше. Американцы сумели эффективно использовать опыт сотен менеджеров и инженеров, работавших на расположенных   в   США   предприятиях   Toyota.   Став   впоследствии   руководителями

консалтинговых фирм, эти люди придали динамику процессу формирования бережливых компаний. Другой, не менее важной, составляющей этой силы следует считать специализированные организации, которые на началах частно-государственного партнерства (ЧГП) мобилизуют финансовые и интеллектуальные ресурсы для содействия инновациям в области организации производства.

Бережливое производство в Германии. Анализ показывает, что к принципам и методам Toyota обращаются немецкие компании мирового уровня из высокотехнологичных отраслей промышленности: Siemens (электротехника, транспортное машиностроение), Bosch (бытовая техника, строительный инструмент и пр.), BASF (химическое производство). Следует упомянуть Европейский аэрокосмический и оборонный концерн (EADS). Одним из главных акционеров этой корпорации является немецкий концерн Daimler AG (22,52 % голосующих акций). Значительная часть предприятий, поставляющих комплектующие для пассажирских самолетов Airbus, расположена на территории Германии. Большие компании выступают в качестве локомотивов, увлекающих за собой в деле освоения бережливого производства множество средних и малых промышленных предприятий, так или иначе попадающих в зону их влияния.

Если же посмотреть на автомобильную индустрию Германии (не забывая, что заводы крупных компаний расположены далеко за пределами государственных границ), то вряд ли удастся обнаружить «небережливые» предприятия.

Для примера на рис. 1.0.5 изображена схема производственной системы компании Merсedes Benz. В этой системе нашли свое место все основные инструменты бережливого производства. Каждая группа методов деятельности, в вертикальных столбцах, включает набор подчиненных методов. В результате возникает конструкция, объединяющая 92 «единичных» метода.

Оптимальная организационная структура и групповая работа сотрудников определяют среду системы. В основе Merсedes Production System (MPS) лежат качество и надежность процессов и продуктов. Производство функционирует в соответствии с системой «Точно вовремя», стандартизация признается ее стабилизатором, а непрерывное совершенствование — движущей силой  развития.  Следует  обратить  внимание на то, что немецкие автостроители в целом без больших потерь преодолели острую фазу мирового экономического кризиса 2008–2010 годов. Более того, концерн Volkswagen по итогам работы в 2011 году превзошел Toyota по объему продаж автомобилей и занял второе место в мире, лишь немного уступив General Motors.

Бережливое производство в России. В последние три-четыре года происходил существенный рост числа предприятий, стремящихся модернизировать свою деятельность, опираясь на подходы и инструментарий, применяемые в Toyota. Можно полагать, что в настоящее время таких компаний в промышленности — 4–5 % от общего числа.

Первопроходцами «бережливого пути» были предприятия нынешней Объединенной компании РУСАЛ и заводы «Группы ГАЗ». Модернизация их производств началась в 2002–2003 годах. Примерно в это же время компания «ВСМПО-Ависма» (один из крупнейших в мире производителей титана и изделий из него) приступила к совместной работе с корпорацией Boeing и начала освоение бережливого производства. Таким образом, бережливое производство «в российской версии» сейчас вступило во второе десятилетие своей истории.

Новый этап развития бережливого производства ознаменован модернизацией на промышленных предприятиях, совладельцами которых стали глобальные иностранные корпорации. Самыми крупными из компаний, располагающих бережливыми производственными системами и «импортирующих» соответствующие подходы и методы

в Россию, являются Volkswagen («Группа ГАЗ»), Daimler (КамАЗ), Renault — Nissan («АвтоВАЗ»), Alstom («Трансмашхолдинг»). Необходимо отметить в данной связи также предприятия алюминиевой промышленности, которые полностью принадлежат компании Alcoa (на них поэтапно внедряется основанная на принципах бережливости производственная система этой корпорации).

Принципиальное значение для распространения бережливого производства вширь имеет большая программа по его освоению в ОАО «Российские железные дороги». В силу особенностей географического положения России формирование компаний мирового класса в сфере транспорта и логистики стало бы существенным фактором роста экономики страны в целом.

Начало построения бережливой отечественной энергетики положено запуском программы модернизации в корпорации «Росатом». Вхождение бережливого производства в отечественную банковскую сферу может быть ускорено в случае успешного осуществления масштабной программы совершенствования операционных процессов и управления в Сбербанке России.

Формирование бережливой России происходит также и благодаря успешным проектам на многих других предприятиях, в частности в нефтесервисе и нефтедобыче. Ярким примером может служить опыт реализации проектов по развитию производственной системы в компании УК ООО «ТМС групп». В дальнейшем будут рассматриваться примеры реализации проектов по повышению операционной эффективности упомянутых компаний, которые находятся на уровне мировых отраслевых лидеров.