Энтони Скотт, Элизабет Олтман, Джозеф Синфилд, Марк Джонсон «Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта»

ГЛАВА 1 Предпосылки инноваций

Все руководители интуитивно догадываются: сложно подчинить силу инноваций своей воле, и эти догадки подтверждаются масштабными исследованиями. Большая часть идей не воплощается никогда. Успешные некогда компании терпят крах. Крупные компании, которым удается выжить, показывают слабые результаты. Конгломераты, проводящие диверсификацию в погоне за прибылью, в итоге стóят меньше суммы своих составляющих.

Главный посыл этой книги таков: воздействию этих трендов можно сопротивляться. Действуя надлежащим образом, компании могут избрать иной подход, который позволит им неоднократно добиваться роста.

Пытаясь реализовать описанные в этой книге идеи, компании, как правило, либо тут же запускают поток инновационных инициатив, либо создают специальные группы развития, предназначенные для их разработки. Иногда подобные действия необходимы, но чаще всего поспешность приводит к разочарованиям и неудачам. Компании, которые серьезно настроены на развитие у своих сотрудников инновационных компетенций, должны убедиться, что для этого есть необходимые условия. В этой главе мы рассмотрим три критически важные предпосылки:

1. Контроль над собственными активами.
2. План развития.
3. Владение процессом распределения ресурсов.

Не существует панацеи, одинаково подходящей для всех компаний, желающих развивать инновационное направление. Но соблюдение трех перечисленных условий увеличит шансы на реализацию инновационного потенциала компании.

1. Контроль над собственными активами

Один из наших знакомых топ-менеджеров управляет многомиллиардным подразделением много-многомиллиардной компании. В рамках своего подразделения он запустил целый ряд успешных подрывных проектов. Компания направляет его в качестве консультанта в другие подразделения, стремящиеся добиться подрывного роста. И что же он советует в первую очередь? «Лучше не пытайтесь создавать подрывной бизнес».

Этот нелогичный на первый взгляд совет призван напомнить аудитории, что в первую очередь нужно ответить самим себе на вопрос, есть ли у конкретного подразделения «право» работать с инновациями. Топ-менеджер убежден, что полный контроль над основным бизнесом — обязательное условие для инноваций. Если основной бизнес не контролируется полностью, он почти всегда — что логично — будет забирать время и внимание, которые стоило бы направить на новые проекты.

Давайте рассмотрим пример компании Delta. Когда в 2005 г. ситуация с ее основным бизнесом резко ухудшилась, компания объединила свою бюджетную авиалинию Song с основным бизнесом и продала растущий региональный филиал Atlantic Southeast Airlines, чтобы получить остро необходимые на тот момент денежные средства. К сожалению, основной бизнес оказался недостаточно стабильным, чтобы поддержать развитие перспективных инициатив.

Чтобы понять, в какой степени вы контролируете основной бизнес, недостаточно просто взглянуть на общие показатели роста. Для начала можно сравнить ваш годовой доход за несколько лет и показатели роста прибыли со средними по отрасли. Если вы не дотягиваете хотя бы до средних значений — это первый признак недостаточного контроля. Вы ничего не сможете поделать, если в упадке находится вся отрасль, но вы можете справляться с ситуацией хотя бы не хуже конкурентов.

Стараясь обрести контроль над основным бизнесом, вы можете принять решение об отказе от некоторых неэффективных активов. Умение продавать не самые эффективные начинания критически важно для компаний, которые стремятся к росту. Как отметил Ричард Фостер в своей книге «Созидательное разрушение»*, вышедшей в 2001 г., компании, стремящиеся преуспеть на рынке, должны развиваться с его скоростью, не теряя при этом контроль над своей основной деятельностью. В частности, Фостер доказывает, что компаниям нужно развивать способность создавать новые растущие проекты, управлять уже имеющимися подразделениями и продавать убыточные предприятия.

Один из широко известных примеров отказа от имеющихся проектов ради раскрытия инновационного потенциала можно найти в истории компании Intel. В начале 1980-х Intel тратила миллиарды долларов на исследование и развитие сферы динамической памяти с произвольным доступом (DRAM). Однако этот товар приносил лишь незначительную часть общей прибыли компании, тогда как главным источником прибыли были микропроцессоры. Intel не стремились к этому, но так уж получилось. Энди Гроув и Гордон Мур громко «уволили себя» с должностей генеральных директоров отдела DRAM и «устроились» на аналогичные места в отделе микропроцессоров. Избавившись от второстепенной отрасли, они подготовили площадку для феноменального роста, который пережила компания за следующие двадцать лет.

Аналогичная ситуация сложилась у Duracell после того, как в 1988-м за $1,8 млрд ее приобрела компания — лидер среди портфельных инвесторов, Kohlberg Kravis Roberts (KKR). KKR помогла Duracell распродать недостаточно эффективные подразделения и укрепить производства. Как только основной бизнес окреп, Duracell диверсифицировалась и создала новые товарные линейки. В результате, после долгих лет стагнации или отсутствия роста, в период с 1989 по 1995 г. поток прибыли наконец начал расти на 15% в год. Компания ввела многочисленные инновации, среди которых были электрические аккумуляторы и наборы батареек, — и по праву заняла место лидера рынка. В 1991-м компания вышла на фондовый рынок, и в 1996-м за $2,8 млрд перешла в собственность Gillette. С учетом прибыли с операций рентабельность инвестиций KKR составила порядка 40%. Как отмечает Фостер, «Duracell пришлось разрушать, чтобы создавать».

Подрывные концепции, описанные в следующих трех главах, помогут выявить активы, от которых стоит избавиться. Так что, когда вы убедитесь, что у вас есть активы, способные стать лучшей базой для привлечения непотребителей (глава 2); что вы уже производите товары слишком высокого качества или близки к этому (глава 3); что у вас есть активы, которые могут помочь потребителям решить важные задачи (глава 4), — подумайте, не пришло ли время продать не самые эффективные части бизнеса.

* Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение: Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. — М.: Альпина Паблишер, 2015.