Ицхак Адизес «Адизес для лидеров»

Доктор Ицхак Адизес: Влад, расскажите о вашей украинской компании.

Влад Бурда: Я основал компанию в 1994 году, когда родился мой первый сын. Его мама не могла кормить ребенка грудью, а он очень нуждался в детском питании, которого у нас на рынке еще не было. Во время своей поездки в Москву я привез сыну детское питание и задумался о том, как в Одессе родители решают эту проблему. Я подумал, что это может послужить началом неплохого бизнеса, и привез немного детского питания в свой город. Его раскупили сразу же, за 3 часа не осталось ничего. Тогда моей стране, Украине, исполнилось только 3 года, она была еще очень молода. У нас не было ни супермаркетов, ни современных сетей, только комиссионные магазины.

Я понял, что это может быть потенциальной золотой жилой. И с тех пор я стал предпринимателем в сфере детских товаров. Сейчас наша сеть — самая большая в Украине. У нас более пятидесяти магазинов, своя дистрибьюторская сеть и более 8000 клиентов, которых мы обслуживаем. Кроме того, у нас своя сеть бутиков, где представлены товары люкс-класса от Dior, Armani, Gucci и тд.

Адизес: Скажите, почему вы обратились в Институт Адизеса?

Бурда: В 2003 году я посещал курс по эффективному ведению семейного бизнеса, и мне очень понравилось обучение. Я попросил одного из наших директоров посоветовать мне больше тематической литературы. Он сказал, что мне нужно прочитать только одну книгу. Автор этой книги — Ицхак Адизес, а называется она «Управляя изменениями». Так случилось, что тогда я забыл об этом и вспомнил только спустя полгода, найдя в своем кармане маленькую записку со словами «Ицхак Адизес, “Управляя изменениями”». Я заказал книгу на Amazon, которую мне доставили в Дюссельдорф, куда я отправился на выставку товаров в поисках новых поставок для своих детских магазинов.

Книга попала в мои руки вечером, когда мне было нечем заняться. Я начал читать, читал всю ночь, и под утро я прочел книгу полностью. Я не мог оторваться. Утром я позвонил своей секретарше и попросил купить билет на самолет в Санта-Барбару. На обложке книги сзади была прекрасная фотография Ицхака Адизеса с пятью детьми, и я решил полететь в Санта-Барбару, в главный офис Института, чтобы познакомиться с вами лично.

Адизес: Что вас так увлекло в «Управлении изменениями», что вы сразу полетели в Санта-Барбару?

Бурда: В 2003 году я нанял очень дорогого консультанта. Он разработал очень сложную стратегию развития для нашей компании, которую мы успешно провалили. Таким образом, мы снова вернулись к тому плану, который у нас был в самом начале. Ему было уже целых 9 лет, но выполнен он был всего лишь на 10%, и больше ничего не происходило.

После прочтения книги я полностью осознал, почему мы ничего не добились: мы не были командой. Каждый из нас ограничивался своими обязанностями, полностью забывая об уроках, касающихся Полномочий, Власти и Влияния. В результате мы не создали команды. Мы не создали даже того, что отдаленно могло бы ее напоминать. Мы только и делали, что увольняли людей, которые не выполняли свои задачи. Но, поскольку почти никто не выполнял своих задач, мы подошли к тому, что должны были уволить всех и даже меня.

Я понял, что через год у меня не останется топ-менеджеров. Я был готов уволить всех и уйти сам, потому что никто не мог реализовать стратегию. Когда я прочитал книгу, я понял причину: мы не создали команду, о которой вы говорили в книге.

Адизес: Лучше успешно внедрить посредственную стратегию, чем иметь выдающуюся стратегию, которую вы не в состоянии воплотить в жизнь. Потому что миллиард, умноженный на ноль, равен нулю. Все ваши попытки не давали результата, ведь у вас не было того, что в Институте Адизеса мы называем CAPI. В результате, в отсутствие CAPI, вы ничего не могли предпринять. С каким вопросом вы к нам обратились?

Бурда: Я прилетел в Санта-Барбару, но вас не было на месте. Я познакомился с Сунилом Доведи, программным директором Института Адизеса.

Он спросил меня, откуда я и почему я приехал. Я ответил, что я из Украины. Он не знал, где находится Украина, и я показал ему свою страну на глобусе. Он сказал, что в Институте Адизеса есть офис в Юго-Восточной Европе, который находится недалеко от Украины, и что можно отправить консультантов из него в мою компанию. С этого и началось. Он рассказал мне о методике Sundag, об одиннадцати фазах, и мы взялись за работу.

Мне кажется, что мы допустили все возможные ошибки, которые можно было допустить в процессе Sundag и после. Сначала я пригласил слишком много людей — около двадцати пяти или двадцати семи. Я уже не помню, скольких позвал, но я решил, что присутствие всех этих людей будет полезным. Их оказалось слишком много.

Во-вторых, я пытался следовать всем инструкциям. Несмотря на то что у нас был прекрасный офис и зал для собраний, мы нашли место в пригороде Одессы. Мы были слишком сконцентрированными на мебели, стульях и других вещах. Мы слишком много внимания уделяли администрированию процесса (А).

Мы ожидали, что случится чудо. В конце сессии (всего было три дня) мы были полны энергии, люди чувствовали себя полностью вовлеченными в процесс принятия решений и понимали, кто с какими проблемами сталкивается в организации. Начало было очень хорошим.

После Syndag мы приступили ко второй фазе: Синертимы. Я выслал приглашения обучить и интегрировать Синертимы абсолютно не тем людям, кому надо было бы. Я не понимал, как проходит дезинтеграция в наших командах. Я пригласил людей с управленческим потенциалом, но они далеко не были теми, кто мог бы справиться с интеграцией Синертимов. Я допустил огромную ошибку.

Я наделал очень много ошибок в процессе прохождения одиннадцати этапов.

Адизес: Ваша компания считается одной из наиболее успешных организаций, внедривших методологию Адизеса. Вы достигли большого успеха в ее внедрении. Вы работали целеустремленно и очень далеко продвинулись во внедрении всех стадий методологии. В чем, по вашему мнению, состоит самый важный вклад методологии? В чем она вам больше всего помогла?

Бурда: Это была 5-я стадия, на которой происходит реструктуризация компании. Вначале, когда мы только запустили работу, мы пытались найти пробелы в технологиях, закрыв которые можно было бы увеличить оборот. Компания, начиная с чистого листа, пыталась стать национальным лидером и должна была совершить технологический прорыв в развитии. Одним из самых важных прорывов в нашем развитии было то, что я делегировал развитие четырех дочерних предприятий четырем своим ключевым директорам. Так, наконец-то, должностные обязанности оказались в правильных руках.

За пять или шесть лет существования дочерних компаний у меня оказалось пять или шесть различных компаний. Не было никаких общих правил, центрального офиса, управляющего ядра. Топ-менеджмент не находился в головном офисе. Вместо топ-менеджмента просто были отдельные директора дочерних предприятий.

Поэтому реструктуризация на 5-й фазе дала мне возможность получить больше контроля и власти для организации команды топ-менеджмента. В 2005 году, когда я впервые столкнулся с 5-й фазой, мы переместили власть назад в центральный офис.

Развитие по прежней модели было уже невозможно, ведь получались абсолютно разные структуры организации. Они отличались по своим размерам, правилам и принципам. Было очень трудно управлять всеми.

Адизес: Вы управляли компанией совместно с вашей женой. Это очень непросто, ведь в команде мужа и жены встречаются разные, дополняющие, стили управления, что может создать много проблем. Помогла ли вам методология и как?

Бурда: Методология помогла мне не только в профессиональном, но и в личностном развитии. Прежде всего, Методология создает своеобразный язык в организации. Ведь не все понимают, что такое PIP или POC., Synerteam или Syndag или что-то в этом роде. Это создает специфическую организационную культуру, где каждый понимает, о чем идет речь. Все сотрудники очень вовлекаются в это.

Если говорить о стилях, то, конечно, у моей жены и у меня они были разными. Она была более приземленным человеком. Я больше летал в облаках. Для каждого из нас это было неплохо. Конечно, доверие и взаимное уважение дают намного больше преимуществ, чем регулярные ссоры в семейном бизнесе. Это очень помогает. Если понять важность доверия и взаимного уважения и использовать это, успешным будет не только бизнес, но и семья.

Адизес: Ваша жена, к сожалению, скончалась. Кто сейчас дополняет вашу команду?

Бурда: Благодаря методологии я перестал играть доминирующую роль в компании. Бизнес-подразделениями — «зелеными» подразделениями — теперь руководят три начальника. Есть и «красные» подразделения. Моя роль ограничена интеграцией. Поэтому я больше не играю роль отца организации — не в такой степени, как на этапе ее Младенчества, или даже на этапе Давай-Давай. Мы определенно скорее находимся на этапе Юности или Расцвета, с элементами Аристократии. Но точно не на том этапе, когда организации нужны мама и папа. Так что мне удается в одиночку справляться с ролью интегратора.

Адизес: Продолжает ли ваша компания расти? Насколько она успешна?

Бурда: Прошлый год был очень, очень тяжелым, потому что мы отбивались от нападок правительства. В этом году дела идут немного лучше. Мы потеряли рентабельность. Бизнес еще приносит прибыль, но далеко не в таких размерах, как раньше.

Раньше бизнес был таким доходным, что это привлекло внимание властей предержащих — как и других бизнесменов, естественно. Теперь мы работаем, как все остальные. Как весь рынок. Теперь я думаю о способах, как вернуться на прежний уровень прибыли.

Адизес: Это из-за ваших высоких доходов правительство вас атаковало?

Бурда: Не только из-за них. По моему мнению, компания была очень привлекательной и прогрессивной. И, к сожалению, у компаний, расположенных в северной части Киева, меньше возможностей себя защищать от организаций, связанных с правительством. После смены правительства и президента совершенно поменялся состав местного руководства. Не осталось одесситов у власти. Всех руководителей назначили из Донецка, с совершенно другой культурой. Стало очень, очень сложно. Я думаю, это послужило одной из причин преждевременной кончины моей жены. Было невозможно чисто физически выдерживать нападки. Нам постоянно угрожали арестом. Чтобы выжить, чтобы избежать ареста, пришлось отдать долю в компании. Мне кажется, 2011 год был худшим в моей жизни. Интересно: когда кажется, что хуже быть не может, надо быть готовым к тому, что будет еще хуже.

Адизес: Если бы не методология, если бы не командная работа, у вас бы не было хорошей структуры и хороших людей в руководстве компании. Удалось бы вам выжить против атак правительства?

Бурда: Думаю, если бы не методология, с большой вероятностью мы бы провалились еще до того, как на нас напало правительство. Многие компании в ходе кризиса 2008 года обанкротились, потому что Украина потеряла 70% своей национальной валюты. Гривна подешевела на 70%, потому что страна жила одним импортом. Когда вы продаете за гривны товары, которые покупаете за доллары и евро, становится очень, очень сложно выжить. Думаю, за то, что мы выжили в кризис, мы можем благодарить вашу методологию. Потом, после монетарного кризиса, когда правительство стало на нас нападать, думаю, методология помогла не только в плане структуры. Главным ее вкладом было то, что в компании сформировалось взаимное доверие и уважение, и все были заинтересованы в нашем выживании без смены владельца. Потому что в руководящей команде все понимали, что даже если им удастся сохранить свои посты и оклады, они не смогут сработаться с новым руководством, потому что не смогут привыкнуть к радикально отличающейся культуре. Это очень важно. Когда вы создали в компании культуру взаимного доверия и уважения, во время кризиса все сотрудники будут бороться за ее сохранение. Это как борьба за родину.

Адизес: В нашей самой первой радиопередаче я интервьюировал руководителя мексиканской компании Frisa, который тоже пережил кризис в связи с высоким уровнем преступности — похищением людей, наркотиками. Компании угрожали, но им удалось выжить. Почему? Потому что рядовые сотрудники защитили руководство. Вы можете себе это представить? Рабочие, защищающие начальников. Это еще один пример, когда коррумпированные чиновники пытались захватить компанию, но ей удалось выжить, потому что ее сотрудники держались вместе благодаря культуре взаимного доверия и уважения, сформированной на основе методологии Адизеса. А с какими сложностями вы столкнулись в ходе внедрения методологии? Вы ведь уникальный случай. Вы мгновенно увидели представившуюся возможность. Поняли потенциал методологии. Вы даже внесли вклад в виде своих собственных размышлений. А бывают такие руководители, которые не верят, не уверены в потенциале методологии. Тогда внедрение не проходит так удачно. Что бы вы порекомендовали другим президентам?

Бурда: Я считаю, если вы хотите, чтобы у вас были красивые дети, вам нужно любить свою жену. То же и с методологией. Если вы относитесь к ней с любовью, с положительными эмоциями, то никогда не усомнитесь в необходимости ее внедрения. Очень, очень сложно внедрять методологию Адизеса, если вы не занимаете в компании ведущий пост, потому что у вас не хватит полномочий для внедрения и не будет полной поддержки руководства. Может быть, ваш руководитель не поймет достоинства методологии, потому что побоится изменений. Что касается меня, меня с детства окружали изменения. Для меня изменения стали второй натурой. Поэтому мне было так легко внедрять методологию Адизеса. Иногда руководитель компании просто не хочет меняться, и в особенности изменять свою систему ценностей. Например, взаимное доверие и уважение — это ценность, которая подходит не всем. Иногда люди предпочитают платить сотрудникам побольше, чтобы иметь возможность кричать на них. Конечно, уважение и доверие в таких условиях невозможны. Необходимо понимать, отвечают эти ценности вашим взглядам или нет. Лучше разобраться в своих ценностях, прежде чем браться за внедрение методологии Адизеса, потому что ее концепция ценностей может повлечь крупный конфликт. Когда вам нужно просто сбалансировать ценности, которые уже сформировались, и за это достаточно побороться в позитивном смысле, тогда внедрять методологию нетрудно. Для меня основной сложностью было то, что в компании были люди с разным уровнем понимания методологии и их помощь была необходима для ее внедрения. Сложно было отобрать самых лучших. Поэтому я часто ездил на конвенции Института, чтобы понять, кого нужно задействовать на пятой стадии, а кого на шестой.