«Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год»

Перегруженность в коллективной работе

                   

Роб Кросс, Реб Ребель, Адам Грант

 

Совместные проекты приходят на смену одиночным рабочим местам. По мере роста глобализации и многофункциональности бизнеса барьеры исчезают, взаимодействие становится все шире, а командная работа видится ключом к организационному успеху. Согласно собранным нами за последние два десятилетия данным, время, проведенное руководителями и подчиненными в коллективных рабочих процессах, выросло на 50% и более.

 

Безусловно, в таком развитии многое радует. Однако, когда потребление ценных ресурсов резко увеличивается, необходимость в отдыхе возрастает. Представьте типичную неделю в вашей организации. Сколько времени люди проводят на встречах, в разговорах по телефону, в ответах на электронные письма? Во многих компаниях это занимает около 80% рабочего дня. И остается всего 20% на решение тех важных задач, которые им необходимо выполнить самостоятельно. Производительность труда страдает оттого, что сотрудники с головой завалены просьбами об отзывах, консультациях, доступе к данным или посещении встреч. Они берут работу на дом — и вскоре из-за огромного стресса выгорание и текучесть кадров становятся реальными рисками.

 

Более того, мы исследовали свыше 300 организаций и выяснили, что распределение коллективной работы стало чудовищно неравномерным. В большинстве случаев от 20 до 35% прибыльных совместных проектов создаются усилиями всего 3–5% сотрудников. Как только становится известно, что кто-то трудолюбив и готов помочь, его растаскивают по многочисленным проектам, наделяя все более важными ролями. Безотказный настрой таких людей и желание помочь остальным быстро улучшают производительность и репутацию. Как показывает недавнее исследование, проведенное Нин Ли из Университета Айовы, один такой «дополнительный человек» — сотрудник, чей вклад в работу часто выходит за рамки его роли, — может поднять производительность команды больше, чем все остальные ее участники, вместе взятые.

 

Но такая «растущая гражданская ответственность», как называет это профессор Университета Оклахомы Марк Болино, только подпитывает требования и запросы в отношении ведущих членов команды. Мы обнаружили, что такой «заколдованный круг» вскоре становится «порочным». Довольно быстро отзывчивые сотрудники становятся «бутылочным горлышком» организации: работа стоит, пока они в нее не включатся. Хуже того, они настолько перегружены, что сами по себе больше не эффективны. Зачастую объем и разброс задач, которыми они занимаются, остаются незамеченными, так как запросы поступают из других отделов, офисов или даже компаний. На самом деле, когда мы используем сетевой анализ для выявления сильнейших членов коллектива, начальники обычно удивляются как минимум половине имен в этих списках. В своей борьбе за преимущества коллективного труда мы случайно создали для него открытые рынки, не зная его стоимости. Что может сделать менеджер для более эффективного управления этими запросами?

 

Драгоценные личные ресурсы

 

Во-первых, важно различать три типа «коллективных ресурсов», которые каждый сотрудник вкладывает в других для создания ценности: информационный, социальный и личный. Информационные ресурсы — это знания, умения, экспертный потенциал, которые можно записать и передать. Социальные ресурсы включают в себя осведомленность, доступ и положение в сети, которые можно использовать, чтобы помочь коллегам более эффективно взаимодействовать друг с другом. Личные ресурсы — это собственное время и энергия.

 

Три типа вышеуказанных ресурсов не одинаково эффективны. Информационные и социальные ресурсы могут быть общими — не истощающими интеллектуальные и эмоциональные запасы сотрудника. Так, например, предлагая вам знания или сетевую осведомленность, я оставляю их себе для личного пользования. Но энергия и личное время человека конечны, поэтому каждая просьба об участии или проверке решений по проекту оставляет сотруднику все меньше этих ресурсов для собственной работы.

 

К сожалению, личный потенциал человека, который намерен работать в коллективе, часто требуется по умолчанию. Вместо того чтобы воспользоваться существующими информационными или социальными ресурсами — а еще лучше, найти готовое решение в отчетах или библиотеках, — люди просят о личной помощи, которая им, возможно, даже не понадобится. Процедура, занимающая максимум пять минут, превращается в получасовую встречу, истощающую личные ресурсы обеих сторон.

 

Рассмотрим тематическое исследование, полученное от процветающей фирмы по оказанию профессиональных услуг из списка «голубых фишек». Когда мы построили граф запросов к группе ключевых сотрудников, обнаружилось, что ведущий работник, назовем его Вернелл, имел 95 связей, основанных на входящих запросах. Но только 18% из тех, от кого они исходили, сказали, что им нужен более личный подход к нему для достижения своих деловых целей, а остальных устраивали социальные и информационные ресурсы, предоставленные этим работником. Вторым номером в списке популярных работников стала Шерон с 89 связями, но ее ситуация выглядела совсем иначе и более опасно, так как 40% этих людей хотели провести с ней больше времени, существенно влияя на ее личные ресурсы.

 

Мы обнаружили, что, если процент желающих большего личного внимания составляет более 25, это мешает и личной, и групповой производительности, становясь явным предзнаменованием увольнений по собственному желанию. Из-за того что авторитетные сотрудники завалены просьбами, они могут прийти к выводу, что ни одно благое дело не останется безнаказанным.

 

График «Востребованные, но незанятые» с данными по лидерам отделов 20 организаций наглядно отражает проблему. Люди, чьи круги оказались в центральной верхней части графика и справа, — те, кого считают лучшим информационным ресурсом и кто пользуется самым большим спросом у сотрудников компании, — имеют самые низкие показатели занятости и удовлетворенности карьерой, что продемонстрировано размером их кругов. Наше исследование показало, что в конечном итоге это заканчивается уходом из организации (причем ценные знания и сетевые ресурсы они забирают с собой) или продолжением работы с распространением своей растущей апатии на коллег.

 

Руководители могут решить эту проблему двумя способами: оптимизируя и перераспределяя ответственность за коллективную работу, а также награждая за эффективный вклад.

 

Перераспределение работы

 

Любая попытка повысить коллективную эффективность организации должна начинаться с понимания существующего на данный момент уровня спроса и предложения. Опросы сотрудников, трекинг электронного общения, внутренние системы вроде 360-градусной аттестации и программ по управлению отношениями с клиентами могут предоставить ценные данные относительно объема, типа, происхождения и направления запросов, наряду с более углубленным анализом сети и инструментов. К примеру, Do.com следит за календарями, предоставляя ежедневные и еженедельные отчеты сотрудникам и руководителям о времени, проведенном на встречах и за индивидуальной работой. Идея в том, чтобы выявить людей с самым большим риском коллективной перегрузки. Когда это будет сделано, можно сосредоточиться на трех рычагах.

 

Поощряйте изменения поведения

 

Покажите самым активным и загруженным помощникам, как фильтровать запросы и определять приоритеты, разрешите им говорить «нет» (или уделять только половину запрошенного времени), побуждайте их принимать помощь других людей, если на запрос невозможно ответить с помощью их собственных ресурсов. В последней версии программного обеспечения Basecamp, созданного для командной работы и сотрудничества, появилось уведомление «кнопка сброса будильника», что служит стимулом для сотрудников устанавливать более крепкие границы вокруг своего входящего информационного потока. Также стоит предложить засчитывать вложение в собственные ресурсы как дополнительную работу, которая самим сотрудникам покажется скорее заряжающей, чем истощающей. В процессе опроса сотрудников одной технологической компании из списка Fortune 500 мы обнаружили, что 60% из них хотели бы проводить меньше времени, отвечая на текущие запросы коллег, в то время как 40% хотели проводить больше времени обучая, тренируя и наставляя. После того как их работа была переориентирована на более интересные для них виды деятельности, уровень стресса сотрудников снизился, а уровень заинтересованности и вовлеченности возрос.

 

Чтобы преградить путь входящим просьбам, их инициаторам также следует изменить свое поведение. Необходимо пересмотреть нормы того, когда и как отправлять запросы по электронной почте или приглашения на встречи, — это поможет освободить огромное количество времени, которое ранее тратилось впустую. В качестве шага в данном направлении руководители Dropbox ограничили проведение повторных встреч на две недели. Это заставило сотрудников пересмотреть свое отношение к необходимости подобных собраний. Двухнедельная пауза помогла работникам стать более внимательными к своим календарям, заранее по каждой встрече уточняя имя приглашающего и программу. При этом Ребекка Хиндс и Боб Саттон из Стэнфорда обнаружили интересный факт: несмотря на то что компания за последние два года утроила количество работников в головных офисах, их встречи стали короче и продуктивнее.

 

Кроме того, количество запросов на отнимающие время обзоры и оценки можно уменьшить, побуждая людей самостоятельно и ответственно принимать решения, а не советоваться по каждому вопросу с начальниками и заинтересованными сторонами.

 

Используйте технологии и физическое пространство для повышения доступности и прозрачности информационных и социальных ресурсов

 

Соответствующие технические инструменты — это Slack и Chatter от Salesforce.com с возможностью открытых дискуссий на различные темы, а также Syndio и VoloMetrix (недавно приобретенные компанией Microsoft), помогающие людям оценивать сети и принимать обоснованные решения о коллективных действиях. Кроме того, следует пересмотреть расположение рабочего стола или планировку офиса. Исследование под руководством доцента Бостонского университета Стина Гродала доказало губительный эффект групповых встреч и электронных писем для развития и поддержания продуктивных отношений и взаимопомощи. По мере возможности менеджерам стоит размещать рядом рабочие места максимально зависящих друг от друга сотрудников, чтобы облегчить для них любое краткое и спонтанное взаимодействие, что приведет к более рациональному обмену ресурсов.

 

Рассмотрите структурные перемены

 

Готовы ли вы отдать право принимать решения более подходящим людям из сети? Это может показаться очевидным, но рядовые сотрудники или менеджеры низшего звена должны быть уполномочены утверждать небольшие капиталовложения, командировки и некоторые действия по найму сотрудников. Однако во многих организациях это не так. Заодно представьте, можете ли вы создать буфер для запросов на коллективную работу? Например, во многих больницах сейчас каждое отделение или этаж вверены отдельной сестре, в чьи обязанности входит не забота о пациентах, а ответы на возникающие просьбы. Согласно исследованию, проведенному одним из нас (Адамом Грантом) в соавторстве с Жике Лэй, в результате образуется меньше «бутылочных горлышек», быстрее устанавливаются связи между сестрами и необходимыми специалистами. Другие типы организаций тоже могут выиграть от появления таких «универсальных игроков», которые помогут снизить спрос на самых занятых работников. Эту роль могут брать на себя разные члены команды по очереди, освобождая личные ресурсы путем уменьшения рабочей нагрузки.

 

Награждение за эффективную коллективную работу

 

Как правило, мы видим совпадение только на 50% между главными сотрудниками коллектива и теми, кто считается самыми занятыми. Как мы уже объясняли, многие помощники недорабатывают по причине загруженности. Поэтому менеджеры должны стремиться перераспределять работу. Также мы обнаружили, что примерно 20% «звезд» организации не помогают общему развитию — они отлично делают свою работу (и получают за это премии), но не усиливают успех своих коллег. В таких случаях, как однажды написал бывший начальник отдела обучения и развития персонала компаний Goldman Sachs и GE Стив Керр, начальники надеются на А (сотрудничество), а получают Б (индивидуальные достижения). Вместо этого им стоит научиться выявлять и награждать людей, которые делают и то и другое.

 

Посмотрите на профессиональные баскетбольные, хоккейные и футбольные команды. Там не просто считают голы, но еще и следят за взаимопомощью. Организации должны делать то же самое, используя различные инструменты, например сетевой анализ, программы, позволяющие отблагодарить коллег, а также подсчет дополнительной работы. Мы помогли одной компании, занимающейся естественными науками, использовать эти инструменты для корректной оценки персонала при проведении мультимиллиардной сделки по покупке. Так как в процесс входило объединение компаний в разных частях света и переселение сотрудников, менеджеры

 

Тяжелая женская ноша

 

Львиная доля коллективной работы часто достается женщинам. Благодаря стереотипам, они считаются общительными и заботливыми, поэтому от них ждут помощи при тяжелых рабочих нагрузках. Эта помощь может выражаться в обучении и проведении тренингов для коллег-новичков, в подборе новых сотрудников и посещении необязательных собраний. В результате, как показывает практика, женщины чаще подвержены эмоциональному выгоранию, чем мужчины.

 

Одно из важнейших решений этой проблемы состоит в побуждении женщин тратить на коллективную работу различные типы ресурсов. В 2013 году издание Huffington Post провело опрос американцев, мужчин и женщин, о том, как часто они помогают другим людям теми или иными способами. Оказалось, что мужчины на 36% больше склонны делиться знаниями и опытом — информационными ресурсами. В то же время женщины на 66% больше готовы лично помогать нуждающимся — действие, которое, как правило, отбирает значительное количество времени и сил. Внося вклад, который меньше зависит от личных ресурсов, женщины могут защитить себя от коллективной перегрузки.

 

Кроме того, менеджерам стоит удостовериться, что мужчины и женщины имеют одинаковые ресурсы для коллективной работы. В эксперименте под началом нью-йоркского психолога Мэделин Хейлман мужчина, который задерживался на работе, чтобы помочь коллегам, получал рейтинг на 14% выше, чем женщина, которая делала то же самое. Без посторонней помощи женщина получала оценку на 12% ниже, чем мужчина. Улучшая системы измерения, распознавания и вознаграждения за коллективную работу, руководители могут переключить свое внимание с половой принадлежности сотрудника на вносимый им вклад.

 

беспокоились о возможной потере талантов. Известный консультант порекомендовал выплату бонусов руководителям за верность компании. Но этот подход провалился на этапе определения тех самых влиятельных сотрудников поглощаемых компаний, по факту, как оказалось, не имевших должных официальных полномочий. Сетевой анализ позволил точно установить, кто же эти люди, и начислить бонусы более справедливо.

 

Оптимальное распределение информационных, социальных и личных ресурсов также должно быть обязательным условием для положительных отзывов, продвижения по карьерной лестнице и повышения оплаты. Так, в одном инвестиционном банке публиковались ежегодные отчеты о работе сотрудников, содержавшие отзывы разнородных групп коллег. И только тем людям, которые оценивались такими группами как сильные члены коллектива (что означает способность к перекрестным продажам и обеспечению уникальной потребительской ценности товара), полагались лучшие бонусы, продвижение по службе и планы по развитию карьеры. Corning, производитель стекла и керамики, использует похожие методы, чтобы определить, кто из ученых и инженеров станет стипендиатом их программы. Это высокая честь, такое звание гарантирует работу и лабораторию на всю жизнь. Один из критериев — стать первым автором патента, по которому получено не менее $100 млн прибыли. Другой критерий — работал ли кандидат как сопутствующий автор в патентных проектах коллег. Corning дают статус и власть тем, кто борется за здоровый баланс между индивидуальными и коллективными достижениями. (Раскроем секрет: Адам Грант работал консультантом в Corning.)

 

Коллективная работа, безусловно, способствует решению многих, самых насущных и современных деловых вопросов. Но больше не всегда означает лучше. Руководителям следует научиться распознавать, продвигать и эффективно распределять правильные виды коллективной работы, иначе их команды и талантливые сотрудники будут нести бремя чрезмерного спроса на скромные ресурсы. На самом деле мы уверены, что, возможно, пришло время вводить в организациях должность директора по коллективной работе. Создавая позицию старшего сотрудника, чьей заботой будет коллективная деятельность, и обеспечивая его необходимыми ресурсами для большей эффективности, руководители могут прозрачно намекать на важность продуманного управления. Это поможет уменьшить издержки, которые в целом оказываются гораздо меньше, чем их сумма по частям.

 

Впервые опубликовано в выпуске за январь—февраль 2016 года.