Вадим Богданов «Управление проектами»

Определив, что в вашей организации будет пониматься под словом

«проект», вы заложили фундамент системы управления проектами.

Теперь нужно определить, что в вашей компании станет подразуме-

ваться под «управлением проектом».

С одной стороны, задача КСУП — повысить эффективность

предприятия, его рентабельность. Но с другой — введение новых

управленческих процедур увеличивает стоимость управления. Как

сделать так, чтобы затраты на управление окупались, а не стали до-

полнительной статьей расходов?

Во-первых, необходимо осознать, что нельзя каждой работой

управлять по проектным принципам. Поэтому, надеюсь, вы сфор-

мировали достаточно жесткую систему критериев (см. раздел 1 «По-

нятие проекта»), по которой деятельность можно признать проект-

ной. Эта система должна регулярно пересматриваться и актуализи-

роваться в соответствии с текущим положением дел в организации

и внешними факторами.

Во-вторых, вам нужно определить, в чем будет заключаться

процедура управления проектом. Что должен делать руководитель

проекта, за что отвечать — а соответственно сколько будет стоить

его работа, а значит, и само управление проектами? Возможно ли

уменьшить расходы на управление проектами в вашей компании

и как этого добиться? Это будет зависеть от того, какими проекта-

ми вы собираетесь управлять.

 

Классификация проектов

 

Классифицировать проекты можно различными способами, но для

определения метода управления проектом важны лишь два — уни-

кальность продукта проекта и уникальность самого проекта, то

есть процесса выполнения проектных работ.

 

Уникальность продукта проекта

 

Цель проекта — продукт, и продукт по определению уникальный.

Однако зачастую компании реализуют однотипные проекты, про-

дукты которых схожи.

Вот некоторые признаки, по которым можно определить, явля-

ется ли продукт проекта типовым:

— аналогичный продукт или его компоненты разрабатыва-

лись ранее в других проектах;

— есть методика оценки стоимости и сроков реализации дан-

ного продукта;

— известно, какие ресурсы требуются для его получения;

— есть налаженные отношения с поставщиками и подрядчи-

ками, участие которых потребуется для разработки данного

продукта;

— есть персонал с опытом разработки аналогичных продуктов;

— есть перечень типовых проблем, которые могут возникнуть

при разработке данного продукта.

Например, некоторые издательские дома рассматривают изда-

ние каждого выпуска журнала или рекламного каталога как про-

ект, и такие проекты выполняются ежемесячно или ежеквартально.

Строительные компании возводят дачные дома по типовым проект-

ным документам с незначительными модификациями или типовые

многоквартирные дома. Это проекты с типовыми результатами. Та-

кой продукт знаком компании и ее персоналу, существуют заготов-

ки, которые можно использовать в ходе разработки, а характери-

стики продукта и риски, связанные с его производством, очевидны.

Понятно, что управлять проектом, в результате которого создается

нечто знакомое, просто.

Откуда же возникают проекты с действительно уникальными

результатами? Часто в процессе развития компании занимаются не-

профильными проектами — при открытии новых направлений биз-

неса, в маркетинговых целях или по инициативе собственников. На-

пример, если строительная компания захочет создать свой сайт, то

продукт этого проекта будет совершенно уникален для данной орга-

низации. Крупные холдинги и инвестиционные фонды, скупающие

активы, также зачастую сталкиваются с необходимостью выполнять

проекты в тех областях, в которых у них не было опыта и результаты

которых уникальны для этих организаций. Само собой, разработка

уникальных продуктов требует куда больше затрат.

 

Уникальность процесса выполнения работ

 

Для получения стандартных результатов проекта компания может

воспользоваться типовыми операциями в известной последова-

тельности. Но часто и для получения уникальных результатов ис-

пользуются уже применявшиеся методики.

Вот некоторые признаки, по которым можно определить про-

цесс выполнения работ как типовой:

— известны набор этапов работ и работ в этапах проекта, по-

следовательность работ и этапов;

— у организации имеется опыт получения результатов с ис-

пользованием наборов стандартных этапов и работ;

— имеется управленческий персонал с соответствующим

опытом работы;

— известны средняя продолжительность работ и типовые па-

раметры, от которых она зависит.

Например, на заводе типовым проектом является производство

комбайнов и существует методика, по которой разрабатываются

новые их модели. На заводе принимают решение самостоятельно

разработать новый механизм (уникальный продукт для завода) для

производства одной из комплектующих комбайна. Для управления

проектом применяется та же методика, что и для разработки ново-

го комбайна, но в слегка адаптированном виде.

Конечно, описанная ситуация, когда для получения уникаль-

ного результата организация использует типовой процесс, доста-

точно редка. В большинстве случаев такие проекты выполняются

по наитию и с «набиванием шишек». Однако бывает и наоборот.

Подчас для реализации типового проекта применяется нестан-

дартная методика: например для обкатки новой технологии, опти-

мизации затрат и т. п.

Таким образом, процесс выполнения работ проекта, как и его

продукт, может быть как типовым, так и уникальным. Возмож-

ны и иные ситуации, когда разрабатывается продукт, состоящий

из типовых и новых блоков, или процесс работы частично отлича-

ется от стандартного. Очевидно, что управление проектом, кото-

рый выполняется по типовому алгоритму, проще и дешевле, чем

управление проектом, процесс выполнения которого неизвестен

или малоизвестен.