Виктор Шейнов «Управление конфликтами»

6.3. Предотвращение и разрешение конфликтов

Действия руководителя в конфликтных ситуациях

Четыре вопроса

Для разрешения конфликта руководителю необходимо, как в известной телеигре «Что? Где? Когда?», ответить на вопросы:

Что делать?

Где находятся истинные причины конфликта?

Когда приступать к действиям?

Как себя вести?

Когда приступать к действиям?

Начнем с этого вопроса. Он касается в большей степени «горизонталь­ных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.

Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втя­нутыми в конфликт, либо его эскалации и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда в самом деле третий — лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь вос­становлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом.

Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

Схема эскалации конфликта в коллективе

Но чаще всего не реагировать на конфликт — все равно что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится…

Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока:

1)  и тот и другой легче предотвратить, чем погасить;

2) в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ведь и конфликт и пожар страшны своим разрастанием, и чем позже заняться тушением (того и другого), тем тяжелее последствия.

Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.

Эскалация конфликтов в коллективах происходит по схеме:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подобная эскалация происходит потому, что каждый участник кон­фликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников — чтобы усилить свои позиции. По тем же причинам особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исход­ный конфликт обрастает новыми конфликтами, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции на­растают, как снежный ком.

Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен принимать меры, не дожидаясь разрастания кон­фликта.

Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.

Поэтому очень важно своевременно вмешаться, не пытаясь оправ­дать свое бездействие необходимостью получения дополнительной информации.

Тем более что принятие решения в условиях избыточности инфор­мации тоже не оптимально. Оно подобно поиску жемчужного зерна в куче мусора. Далеко не каждая дополнительная информация может помочь по-новому увидеть ситуацию конфликта. Учитывая это, надо использовать переключение внимания с одних признаков на другие либо изменить контекст, в котором по-новому высвечиваются противо­речивые ранее позиции.

Проиллюстрируем это следующей притчей.

Для выбора достойного кандидата на важный государственный пост ко­роль предложил придворным испытание. Он привел всех претендентов к двери в дальнем углу сада. Дверь была каменная, огромных размеров и, казалось, прочно вросла в землю. «Кто сможет открыть?» — спросил король. Один за другим все претенденты подходили, оглядывали дверь и говорили: «Нет». И только один решился, толкнул ее изо всех сил. Она легко открылась. «Ты получишь пост, — сказал король, — потому что ты не полагаешься на то, что видишь и слышишь, но приводишь в действие собственные силы и рискуешь попробовать!»

Первый этап разрешения конфликта: определить, где и в чем его истинные причины

Он состоит в том, чтобы установить истинную (часто тщательно скры­ваемую или неосознаваемую) причину конфликта.

Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и занять его место.

Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склоч­ником, — ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллек­тиве. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта оказывается психологически более комфортно верить в это.

Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, как и во­обще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной — неблаго­родной — причины придумывается некая благородная «причина», якобы двигающая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя — отыскать, где спрятано зерно конфликта, — является весьма непростой.

Несколько облегчает эту задачу такой подход: попытаться проана­лизировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструк­тивные составляющие, с одной стороны, и личностно-эмоциональные — с другой.

Помогает обнаружению скрытых участников конфликта ответ на вопрос всех следователей: «кому это выгодно»?

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоцио­нальный, деструктивный конфликт является его поведение, проявля­ющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в про­явлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргу­ментам.

Поэтому излишняя горячность участника в конструктивном кон­фликте может служить указанием на то, что конструктивная состав­ляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

Продолжая сравнение с болезнью, можно сказать, что так же, как невозможно правильное лечение без постановки точного диагноза, так невозможно и эффективное разрешение конфликта без знания действи­тельных причин, к нему приведших.

Существенную помощь в нахождении первопричин конфликта игра­ет алгоритм формулирования конфликтной ситуации, предложенный в главе 4.

Ситуация

В качестве иллюстрации приведем такой пример из практики. Опытные рабочие стали отказываться помогать новичкам в освоении профессии. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании созда­вать себе конкурентов, в намерении закрепить свое исключительное положение.

Однако в действительности оказалось, что у рабочих были на то другие причины: поступление необходимых комплектующих деталей было неритмично, и рабочие постоянно находились на грани их нехват­ки. Поэтому они считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом увеличивать количество работников. Когда вопрос с комплектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.

Первоначальная версия была выгодна лицам, ответственным за обеспечение рабочих мест всем необходимым, поскольку снимала с них ответственность. Но одновременно она уводила и от разреше­ния конфликта, способствовала его запутыванию, обрастанию новыми конфликтами.

Конфликтная ситуация была в неудовлетворенности рабочих плохим обеспечением их комплектующими деталями. Отказ от наставничества есть лишь ее проявление. Инцидентом может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.

К сожалению, многие руководители подходят к разрешению кон­фликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть вглубь явления, понять его причины. Это мастера улаживания инци­дента, умиротворения спорящих, но не разрешения конфликтов.

Поскольку при этом остаются неустраненными первопричины кон­фликтов, последние возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией.

Что делать?

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент — не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближней или дальней.

1. Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо не­которое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравни­тельно нетрудно.

Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальные шаги по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в этом недовольных создавшимся положением.

2. Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длитель­ное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от при­вычных порядков и сложившихся структур и т. д.

Такого рода преобразования требуют многих последовательных ша­гов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раз­дражать людей и усугублять конфликт.

В случае когда первопричина конфликта — в недобросовестном отношении подчиненного к своим обязанностям, то решающий шаг в разрешении конфликта — убедить работника в том, что изменение отношения к труду не прихоть руководителя, а настоятельная необхо­димость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов — негативная эмоциональ­ная реакция на травмирующее событие. Но когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Однако пострадав­ший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно воз­вращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, поскольку исчерпать такого рода конфликты можно только на эмоциональном уровне.

Нередко возникают случайные конфликты, в основе которых — мни­мые противоречия. Такое случается в основном из-за какого-либо не­большого инцидента или реплики руководителя в адрес «не вовремя подвернувшегося под руку» подчиненного. Разрешение подобных ситу­аций достигается откровенной беседой и проявлением доброжелатель­ного отношения к человеку, пострадавшему от действий руководителя.

Как себя вести

В общении с конфликтующими рекомендуется соблюдать следую­щие правила:

..проявлять выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, вести дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или не усугубить его;

..выслушивать обращающихся, давать им полностью высказаться, используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;

..не спешить с выводами и обещаниями, не «рубить с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливать ситуацию, принимать соответствующие меры;

..не переоценивать степень своей информированности, помнить, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.

Завершение конфликта

При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, ле­жащее в его основе. Только 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется [320]. В 38% конфлик­тов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%).

Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчи­ненным [320] показало, что одна треть этих конфликтов завершается компромиссом, две трети — уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1—2% конфликтов завершаются в результате сотрудничества!

Объяснение такого разброса в частоте применения способов разре­шения вертикальных конфликтов кроется в стереотипах нашего мыш­ления и поведения и особенностях этого вида конфликта. Большинство из нас ориентированы на противоборство, решение проблем с итогом: я выиграл, он проиграл. Десятилетиями такой принцип преобладал во взаимодействии с теми, кто был не таким, как мы, был не согласен с нами. Кроме того, в конфликтах между руководителем и подчиненным в 60% ситуаций начальник прав в требованиях к подчиненному (упущения по работе, недобросовестное выполнение обязанностей, неисполнитель­ность и т. д.). Поэтому большинство руководителей последовательно проводят в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчи­ненного желаемого поведения.

Однако обратим внимание, что хотя 60% — это большая часть кон­фликтов, но все-таки в оставшихся 40% случаев руководитель не прав в своих претензиях к подчиненному! При этом считает себя правым и третирует невинного человека…

С течением времени у каждого работника количество подобных слу­чаев накапливается. Не отсюда ли извечный антагонизм начальников и подчиненных?

Предотвращение конфликтов

Искусство руководить

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они дохо­дят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

Именно в этом и состоит искусство руководить — предвидеть кон­фликты, разрешать их в зародыше.

Отношение к конфликтам

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.

Деструктивных и лично-эмоциональных конфликтов, порожденных амбициями, завистью, сплетнями и подобными им взаимоотношениями, должно быть как можно меньше.

Но там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руково­дитель не должен «прятаться» от него.

Рекомендуемые меры

Мероприятия по предотвращению конфликтов следуют из приведен­ных ранее причин возникновения конфликтов. Рассмотрим эти меры детально.

..Постоянная работа по улучшению условий труда, совершен­ствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

Учитывая сложность этих вопросов и время, требующееся на до­стижение ощутимых результатов, руководителю следует находить воз­можность (ненавязчиво, между делом) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложны и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.

Работа над перечисленными вопросами относится к числу важней­ших постоянных обязанностей любого руководителя.

..Строгое следование не только духу, но и букве трудового за­конодательства.

..Соблюдение служебной этики.

Руководитель должен помнить, что:

•     Управление людьми начинается с управления собой.

•     Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его сто­роны, а отсутствие уважения — это уже конфликтная ситуация.

•     Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как веж­ливость.

•     Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям со­вершенно необходимы для успешной работы с ними; индиви­дуальный подход — вот путь к взаимопониманию с людьми.

•     Утаивание информации создает напряженность во взаимо­отношениях.

..Учет ожиданий подчиненных.

Подчиненные ожидают от руководителя:

a)  знания дела;

б)  умения наладить работу;

в)   видения перспективы;

г)   хорошего заработка;

д)  вежливого отношения к себе;

е)   уважения.

Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

Работницы называют те же качества, но на первое место ставят ува­жительное, вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, — таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

С ростом образовательного и культурного уровня работников воз­растает ожидание более демократичного стиля руководства.

Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать труд­ностей управления людьми, снизить конфликтность в коллективе.