Реклама на сайте
  • Регистрация
  •   Войти
    Новости литературы: анонсы книг, литературный календарь, новинки букридеров, биографии писателей, рецензии, деловая литература, новости фантастики, рейтинги книг, что читать.
    ozon
    • Одноклассники
    • Twitter
    • Twitter
    • RSS
    • Главная
    • Новости
    • Что читать?!
    • Анонсы книг
    • Деловая литература
    • Детские книги
    • Интервью
    • Рецензии на книги
    • Колумнисты
    • Букридеры
    • Литературный календарь
    • Путеводитель по писателям
    • Новости фантастики
    • Записки читателя

    Издательства

    • Ad Marginem Press
    • Corpus
    • Like Book
    • Strelka Press
    • Азбука-Аттикус
    • Акварель
    • Альпина Бизнес Букс
    • Альпина нон-фикшн
    • Альпина Паблишер
    • Альпина. Дети
    • Амфора
    • АСТ
    • Белая ворона
    • Библос
    • Бомбора
    • Вест-Консалтинг
    • Весь Мир
    • Вече
    • Время
    • ГрандМастер
    • Детская литература
    • Захаров
    • ИД "Флюид ФриФлай"
    • ИД «Городец»
    • Издательский дом "Арт Волхонка"
    • Издательский Дом Мещерякова
    • Издательский дом Питер
    • Издательство Clever
    • Издательство «Livebook»
    • Издательство «Пушкинского фонда»
    • Издательство Ивана Лимбаха
    • Издательство Карьера Пресс
    • Индивидуум Паблишинг
    • Книговек
    • Книжники
    • Книжный Клуб «Клуб Семейного Досуга»
    • Лемакс
    • Лениздат
    • Манн, Иванов и Фербер
    • НИГМА
    • НИКЕЯ
    • НЛО
    • ОГИ
    • Олимп Бизнес
    • ОЛМА Медиа Групп
    • Пальмира
    • Планж
    • Претекст
    • Редакция Елены Шубиной
    • Речь
    • РИПОЛ классик
    • Розовый жираф
    • Росмэн
    • Самовар
    • Самокат
    • Симпозиум
    • Синдбад
    • СЛОВО/SLOVO
    • ТЕКСТ
    • Фантом пресс
    • Фолио
    • Центрполиграф
    • ЭКСМО

    РУБРИКИ

    • Анонсы книг
    • Афиша
    • Библиотека
    • Биографии писателей
    • Букридеры
    • Деловая литература
    • Деловая пресса
    • Дискуссионный клуб
    • Интервью
    • Интересные факты
    • Книги для детей
    • Книжные топ-листы
    • Колумнисты
    • Купить книги
    • Литературные конкурсы и премии
    • Литературный календарь
    • Литературоведение
    • Новости
    • Новости фантастики
    • Опросы
    • Партнерство и сотрудничество
    • Подкасты
    • Путеводитель по писателям
    • Статьи о творчестве
    • Театральный обзор
    • Уже читал!
    • Что читать?!
    • Экранизации
    Вы сейчас здесь: Новости литературы »

    Виктор Шейнов «Управление конфликтами»

    19.04.2014 08:51 0 комментариев

    Издательство:

    Издательский дом Питер

    Купить книгу в:

    управление конфликатами6.3. Предотвращение и разрешение конфликтов

    Действия руководителя в конфликтных ситуациях

    Четыре вопроса

    Для разрешения конфликта руководителю необходимо, как в известной телеигре «Что? Где? Когда?», ответить на вопросы:

    Что делать?

    Где находятся истинные причины конфликта?

    Когда приступать к действиям?

    Как себя вести?

    Когда приступать к действиям?

    Начнем с этого вопроса. Он касается в большей степени «горизонталь­ных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.

    Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втя­нутыми в конфликт, либо его эскалации и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

    Бывают ситуации, когда в самом деле третий — лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь вос­становлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом.

    Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

    Схема эскалации конфликта в коллективе

    Но чаще всего не реагировать на конфликт — все равно что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится…

    Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока:

    1)  и тот и другой легче предотвратить, чем погасить;

    2) в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ведь и конфликт и пожар страшны своим разрастанием, и чем позже заняться тушением (того и другого), тем тяжелее последствия.

    Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.

    Эскалация конфликтов в коллективах происходит по схеме:

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Подобная эскалация происходит потому, что каждый участник кон­фликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников — чтобы усилить свои позиции. По тем же причинам особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

    При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исход­ный конфликт обрастает новыми конфликтами, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции на­растают, как снежный ком.

    Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен принимать меры, не дожидаясь разрастания кон­фликта.

    Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.

    Поэтому очень важно своевременно вмешаться, не пытаясь оправ­дать свое бездействие необходимостью получения дополнительной информации.

    Тем более что принятие решения в условиях избыточности инфор­мации тоже не оптимально. Оно подобно поиску жемчужного зерна в куче мусора. Далеко не каждая дополнительная информация может помочь по-новому увидеть ситуацию конфликта. Учитывая это, надо использовать переключение внимания с одних признаков на другие либо изменить контекст, в котором по-новому высвечиваются противо­речивые ранее позиции.

    Проиллюстрируем это следующей притчей.

    Для выбора достойного кандидата на важный государственный пост ко­роль предложил придворным испытание. Он привел всех претендентов к двери в дальнем углу сада. Дверь была каменная, огромных размеров и, казалось, прочно вросла в землю. «Кто сможет открыть?» — спросил король. Один за другим все претенденты подходили, оглядывали дверь и говорили: «Нет». И только один решился, толкнул ее изо всех сил. Она легко открылась. «Ты получишь пост, — сказал король, — потому что ты не полагаешься на то, что видишь и слышишь, но приводишь в действие собственные силы и рискуешь попробовать!»

    Первый этап разрешения конфликта: определить, где и в чем его истинные причины

    Он состоит в том, чтобы установить истинную (часто тщательно скры­ваемую или неосознаваемую) причину конфликта.

    Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и занять его место.

    Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склоч­ником, — ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллек­тиве. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта оказывается психологически более комфортно верить в это.

    Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, как и во­обще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной — неблаго­родной — причины придумывается некая благородная «причина», якобы двигающая человеком.

    Таким образом, первая задача руководителя — отыскать, где спрятано зерно конфликта, — является весьма непростой.

    Несколько облегчает эту задачу такой подход: попытаться проана­лизировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструк­тивные составляющие, с одной стороны, и личностно-эмоциональные — с другой.

    Помогает обнаружению скрытых участников конфликта ответ на вопрос всех следователей: «кому это выгодно»?

    Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоцио­нальный, деструктивный конфликт является его поведение, проявля­ющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

    В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в про­явлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргу­ментам.

    Поэтому излишняя горячность участника в конструктивном кон­фликте может служить указанием на то, что конструктивная состав­ляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

    Продолжая сравнение с болезнью, можно сказать, что так же, как невозможно правильное лечение без постановки точного диагноза, так невозможно и эффективное разрешение конфликта без знания действи­тельных причин, к нему приведших.

    Существенную помощь в нахождении первопричин конфликта игра­ет алгоритм формулирования конфликтной ситуации, предложенный в главе 4.

    Ситуация

    В качестве иллюстрации приведем такой пример из практики. Опытные рабочие стали отказываться помогать новичкам в освоении профессии. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании созда­вать себе конкурентов, в намерении закрепить свое исключительное положение.

    Однако в действительности оказалось, что у рабочих были на то другие причины: поступление необходимых комплектующих деталей было неритмично, и рабочие постоянно находились на грани их нехват­ки. Поэтому они считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом увеличивать количество работников. Когда вопрос с комплектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.

    Первоначальная версия была выгодна лицам, ответственным за обеспечение рабочих мест всем необходимым, поскольку снимала с них ответственность. Но одновременно она уводила и от разреше­ния конфликта, способствовала его запутыванию, обрастанию новыми конфликтами.

    Конфликтная ситуация была в неудовлетворенности рабочих плохим обеспечением их комплектующими деталями. Отказ от наставничества есть лишь ее проявление. Инцидентом может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.

    К сожалению, многие руководители подходят к разрешению кон­фликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть вглубь явления, понять его причины. Это мастера улаживания инци­дента, умиротворения спорящих, но не разрешения конфликтов.

    Поскольку при этом остаются неустраненными первопричины кон­фликтов, последние возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией.

    Что делать?

    Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент — не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближней или дальней.

    1. Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо не­которое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравни­тельно нетрудно.

    Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальные шаги по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в этом недовольных создавшимся положением.

    2. Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длитель­ное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от при­вычных порядков и сложившихся структур и т. д.

    Такого рода преобразования требуют многих последовательных ша­гов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раз­дражать людей и усугублять конфликт.

    В случае когда первопричина конфликта — в недобросовестном отношении подчиненного к своим обязанностям, то решающий шаг в разрешении конфликта — убедить работника в том, что изменение отношения к труду не прихоть руководителя, а настоятельная необхо­димость, с которой нужно считаться.

    Есть еще одна разновидность конфликтов — негативная эмоциональ­ная реакция на травмирующее событие. Но когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Однако пострадав­ший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно воз­вращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, поскольку исчерпать такого рода конфликты можно только на эмоциональном уровне.

    Нередко возникают случайные конфликты, в основе которых — мни­мые противоречия. Такое случается в основном из-за какого-либо не­большого инцидента или реплики руководителя в адрес «не вовремя подвернувшегося под руку» подчиненного. Разрешение подобных ситу­аций достигается откровенной беседой и проявлением доброжелатель­ного отношения к человеку, пострадавшему от действий руководителя.

    Как себя вести

    В общении с конфликтующими рекомендуется соблюдать следую­щие правила:

    ..проявлять выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, вести дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или не усугубить его;

    ..выслушивать обращающихся, давать им полностью высказаться, используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;

    ..не спешить с выводами и обещаниями, не «рубить с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливать ситуацию, принимать соответствующие меры;

    ..не переоценивать степень своей информированности, помнить, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.

    Завершение конфликта

    При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, ле­жащее в его основе. Только 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется [320]. В 38% конфлик­тов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%).

    Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчи­ненным [320] показало, что одна треть этих конфликтов завершается компромиссом, две трети — уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1—2% конфликтов завершаются в результате сотрудничества!

    Объяснение такого разброса в частоте применения способов разре­шения вертикальных конфликтов кроется в стереотипах нашего мыш­ления и поведения и особенностях этого вида конфликта. Большинство из нас ориентированы на противоборство, решение проблем с итогом: я выиграл, он проиграл. Десятилетиями такой принцип преобладал во взаимодействии с теми, кто был не таким, как мы, был не согласен с нами. Кроме того, в конфликтах между руководителем и подчиненным в 60% ситуаций начальник прав в требованиях к подчиненному (упущения по работе, недобросовестное выполнение обязанностей, неисполнитель­ность и т. д.). Поэтому большинство руководителей последовательно проводят в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчи­ненного желаемого поведения.

    Однако обратим внимание, что хотя 60% — это большая часть кон­фликтов, но все-таки в оставшихся 40% случаев руководитель не прав в своих претензиях к подчиненному! При этом считает себя правым и третирует невинного человека…

    С течением времени у каждого работника количество подобных слу­чаев накапливается. Не отсюда ли извечный антагонизм начальников и подчиненных?

    Предотвращение конфликтов

    Искусство руководить

    Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они дохо­дят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

    Именно в этом и состоит искусство руководить — предвидеть кон­фликты, разрешать их в зародыше.

    Отношение к конфликтам

    К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.

    Деструктивных и лично-эмоциональных конфликтов, порожденных амбициями, завистью, сплетнями и подобными им взаимоотношениями, должно быть как можно меньше.

    Но там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руково­дитель не должен «прятаться» от него.

    Рекомендуемые меры

    Мероприятия по предотвращению конфликтов следуют из приведен­ных ранее причин возникновения конфликтов. Рассмотрим эти меры детально.

    ..Постоянная работа по улучшению условий труда, совершен­ствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

    Учитывая сложность этих вопросов и время, требующееся на до­стижение ощутимых результатов, руководителю следует находить воз­можность (ненавязчиво, между делом) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложны и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.

    Работа над перечисленными вопросами относится к числу важней­ших постоянных обязанностей любого руководителя.

    ..Строгое следование не только духу, но и букве трудового за­конодательства.

    ..Соблюдение служебной этики.

    Руководитель должен помнить, что:

    •     Управление людьми начинается с управления собой.

    •     Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его сто­роны, а отсутствие уважения — это уже конфликтная ситуация.

    •     Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как веж­ливость.

    •     Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям со­вершенно необходимы для успешной работы с ними; индиви­дуальный подход — вот путь к взаимопониманию с людьми.

    •     Утаивание информации создает напряженность во взаимо­отношениях.

    ..Учет ожиданий подчиненных.

    Подчиненные ожидают от руководителя:

    a)  знания дела;

    б)  умения наладить работу;

    в)   видения перспективы;

    г)   хорошего заработка;

    д)  вежливого отношения к себе;

    е)   уважения.

    Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

    Работницы называют те же качества, но на первое место ставят ува­жительное, вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, — таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

    С ростом образовательного и культурного уровня работников воз­растает ожидание более демократичного стиля руководства.

    Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать труд­ностей управления людьми, снизить конфликтность в коллективе.

    Подписаться

    Хотите раз в неделю получать новости литературы, обзоры книжных новинок и рекомендации что почитать? Тогда подпишитесь на нашу бесплатную информационную рассылку.
    * indicates required

    View previous campaigns.

    После заполнения внимательно следуйте инструкциям по активации подписки. МЫ ГАРАНТИРУЕМ, что по данной рассылке вы не получите никакого спама и всегда сможете отписаться, если решите, что не хотите получать наши письма.
    Новости литературы: анонсы книг, литературный календарь, новинки букридеров, биографии писателей, рецензии, деловая литература, новости фантастики, рейтинги книг, что читать.

    Карта сайта
    • “УЖЕ ЧИТАЛ!” – итоги конкурса!
    • О проекте
    • Размещение рекламы на сайте Новости литературы
    • Реклама на сайте Новости литературы
    • «Уж небо осенью дышало…»
    • Добавить цитату на конкурс
    • Подпишитесь на рассылку!
    • Магазин
    Поиск:
    © 2023 — Новости литературы. All Rights Reserved