Дэвид Сиббет «Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы»

Глава 1. Визуализация — 80 баллов по шкале IQ

Включаем энергию, ум и творческие способности

 

Представить работу визуализированного интеллекта и понять, что мы можем сделать, используя активную визуализацию работы команды сотрудников, лучше всего на примере Apple. Я входил в команду, которая создавала и воплощала в жизнь программу Leadership Experience, в 1985 г. Это был флагманский проект только что созданного Apple University. Вдохновленные графической природой продуктов Apple, мы применили массу стратегий, которые с успехом можете воспользоваться и вы.

Экспедиция Apple Leadership

Как-то погожим летним днем несколько ведущих экспертов Apple Computer вышли из автобуса в Паджаро Дюнес на берегу Калифорнийского залива у дома, где должна была пройти конференция. На их футболках красовалась надпись: «Путешествие — вот награда». Гиды были облачены в костюмы альпинистов. Внутри неказистого деревянного строения участники нашли совершенно пустую комната, две груды мебели, укрытые парашютным шелком и напоминающие горные вершины, и стену с девятью, экранами. Всем предложили сесть на пол и ждать. В комнате царил полумрак. Вот-вот должна была начаться их экспедиция в рамках программы Leadership Experience. Компьютерный бизнес компании IBM набирал обороты. И Apple готова была ввязаться в драку, предложив первые в мире компьютеры, снабженные графическим интерфейсом. И было необходимо, чтобы ее менеджеры среднего звена научились действовать как подлинные лидеры. Мы сконцентрировали усилия на том, чтобы они смогли визуализировать открывавшиеся перед ними возможности и научились формулировать свои цели.

Девять пустых экранов неожиданно проснулись к жизни — говорил Джим Уиттакер, первый американец, покоривший K2 — вторую по высоте горную вершину мира, «Вот история нашего восхождения», — его голос звучал на фоне пульсирующего ритма, в котором начинали угадываться музыкальные темы, переносящие нас в другой мир — высоко-высоко в горы Непала. В ходе 15-минутной презентации нам продемонстрировали тему недели: быть лидером — значит отправиться в экспедицию, а это требует инициативы, отваги, творческого подхода.

Это событие готовилось несколько недель Дороти Ларджей, отдела по работе с персоналом Apple и командой наших дизайнеров. Мы знали и учитывали творческий потенциал, энергию и молодость сотрудников компании, понимая, что этот тренинг станет для них чем-то исключительным, и пытались помочь им познать границы своих возможностей. Исходно мы руководствовались следующим: из поставщиков, обслуживающих клиентов на заказ, эти ребята должны стать командирами и выйти на линию огня — на неизведанные просторы нового рынка. Мы должны были в корне поменять ментальную модель каждого — его собственную точку зрения.

Переименование программы и открытие тренинга историей о покорении K2, было только началом. Логику покорения вершин отражала и окружающая обстановка: благодаря зрительным образам они проникались открывавшимися перед ними возможностями. Мы знали, что образный ряд и визуализация подобного рода издавна использовались на театральных подмостках, что позволяло чувствовать себя совершенно в другой обстановке. И вот следуя духу театра, по окончанию презентации мы сказали участникам конференции: «Под парашютами — мебель. Ваша первая задача — разбить прямо здесь, в зале, свой базовый лагерь».

GROUP GRAPHICS

Я попал в команду Apple, поскольку в то время занимался созданием компании, основанной на идее упрощения процесса работы в команде под названием Group Graphics®. То был метод интерактивного творчества, учитывающий особенности работы архитекторов и дизайнеров, но использованный в ходе обычного рабочего совещания. С 1972 г., когда мы начали работать по этой методики, я с головой ушел в идею визуализации, обнаружив, что с ее помощью можно преобразить мышление и работу коллектива. Я экспериментировал, пытаясь найти такие изобразительные материалы, которые были бы столь же гибкими и увлекательными, как наша речь.

Трудно описать, насколько меня обрадовало приглашение Рэнни Райли, ведущего консультанта компании Apple, взяться за работу по созданию визуальной среды.

Я также отвечал за графическую поддержку команды дизайнеров, стартовые сессии работы участников тренинга, рисовал повестки дня, простые ориентиры, которые помогали участникам не терять нити происходящего, а также создавал ключевые метафоры, своего рода смысловые точки-«привязки» для участников. Обратим особое внимание именно на них.

Графический интерфейс для совещаний

Идея построить для семинара «графический интерфейс пользователя», чтобы он был настолько же интуитивным и привлекательным, как виртуальный интерфейс компьютеров Apple, меня увлекла. В результате мы пришли к созданию своего рода «рамок», подобных тем, в которые размещают произведения изобразительного искусства. Они были призваны направить смотрящего по правильному пути, но картину он должен создавать сам. В одних случаях эти «рамки» были метафорами, в других — графическими моделями и структурами. Мы хотели, чтобы участники тренинга как можно чаще оперировали с физическими объектами и больше рисовали, чтобы зафиксировать свои идеи.

Заставив группу самостоятельно строить «базовый лагерь», мы смогли добиться вовлеченности в работу всех участников тренинга на самом раннем этапе. (В части II об этом рассказывается подробнее, но там даются и другие ценные указывания.) Как только «лагерь» был разбит, и все успели пообедать, за дело взялся Рэнни: у него был большой плакат с рисунками, изображающий то, что должно происходить в течение недели. Плакат сделал я: получилась горная гряда с маленькими плакатиками, соответствующими каждому из дней и событий, причем по мере восхождения каждый раз нужно было разбивать очередной лагерь. Плакатики вели к вершине, где дугой была начертана цель экспедиции: сформировать такую культуру, которая позволяла бы «создавать необыкновенные вещи в компании Apple». Рисунки в виде программы на неделю соответствовали рисункам в розданных участникам буклетах.

Стартовые сессии помогли участникам быстро сориентироваться и понять логику визуальных средств, которые мы предложили для Leadership Expedition. Были использованы следующие визуальные средства и приемы:

• визуализация карьеры;
• графическая фиксация дискуссий;
• урок рисования на флипчарте;
• подготовка дома визуализированных идей каждой команды;
• презентация и критика визуализированных идей;
• презентация события на слайдах для подведения итогов тренинга.

 

Ни один из этих методов не требует уметь рисовать, но каждый из них вовлекает участников в работу с визуальным рядом и помогает им сконцентрироваться. Почему простые образы и метафоры оказывают такое воздействие? Давайте рассмотрим этот вопрос более внимательно.

«Вершины» и «долины»

На второй день Leadership Expedition компании Apple мы предложили участникам тренинга рассмотреть собственную карьеру под другим углом зрения. И попросили их, пользуясь рисунками в виде «гор» и «долин», нарисовать свой жизненный путь. На листе бумаги нужно было провести горизонтальную черту, а затем, задействовав интуицию, нарисовать кривую, отражающую взлеты и падения, а также снабдить названиями «вершины» и «долины». Никакого особого таланта, чтобы нарисовать это, не нужно. Мы разбили участников на пары и попросили рассказать о рисунках своим напарникам. До сих пор помню жизнерадостного француза Жана Луи Гассе, возглавлявшего отдел маркетинга Apple, — вот он сидит на крыльце рядом с блистательной и напористой Дебби Колеман, руководителем финансовой службы Apple, и они показывают друг другу свои рисунки. Невзирая на полную противоположность их стилей работы, этот опыт помог им сохранить союзнические отношения на протяжении всего срока работы в компании.

Такие тренинги по визуализации персональных историй в каждой из восьми Leadership Expedition компании Apple, прошедших при моем содействии. Позже команда Apple провела десятки таких тренингов. И всякий раз люди испытывают озарение, открывая новые связи между событиями и явлениями. Мы давно не удивляемся, как люди обнаруживают, что периоды спадов или напряжения очень часто прямо связаны с подъемом в гору, пути к «вершинам». И всегда крайне любопытно видеть, какие озарения рождает этот в общем-то простой сдвиг перспективы — от линейной истории к кривой событий. Изменив структуру изобразительного ряда, мы изменили точку зрения! Прекрасный пример, как визуальный язык может помочь разрешить противоречия, которые возникают из-за того, что мы видим взлеты и падения в нашей жизни как, обособленные друг от друга события. Попробуйте сами!

ВИЗУАЛЬНЫЕ ИСТОРИИ

Самая главная задача, поставленная перед каждым участником тренинга Leadership Expedition, заключалась в создании общего видения для команды, которому ее члены могли бы следовать в работе. Тренинг включал следующие моменты:

1. Участники слушали речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», чтобы почувствовать вдохновение и осознать, какими свойствами должно обладать общее видение.

2. Каждый письменно описал командное видение, а затем представил его в виде раскадровки к кинофильму, как это делают режиссеры.

3. Краткое введение в рисунок на флипчарте — простые пиктограммы, о которых речь пойдет в следующей главе.

4. Предложить каждому участнику описать свою модель командного видения для малой группы, которая будет играть роль их команды; в ходе презентации участник может при желании использовать рисунки на флипчарте.

5. Другой группе предлагается выступить с критикой предложенной модели командного видения: указать, что прозвучало убедительно, что было упущено.

6. Запись презентации каждого участника по окончанию тренинга преподносится ему в подарок.

Создание единого контекста

На протяжении всего тренинга мы приглашали гостей — прекрасных рассказчиков, умеющих ярко представить картину потенциальных возможностей. Для разогрева на вводной сессии выступил Алан Кей, интеллектуал, работавший в Atari, Xerox, ныне в Apple: он занимался концептуализацией первого ноутбука — DynaBook. Алан был живым примером, которому, как мы надеялись, лидеры Apple хотели бы подражать. Его взгляды — как Apple Fellow — на эффективность зрительных образов и визуализацию интеллекта в работе трудового коллектива на деле оказали огромное воздействие на будущее компании. Получив образование в области молекулярной биологии, состоявшись как музыкант и изобретатель, он обладал исключительным творческим потенциалом. Алан мгновенно стал центром внимания. Мы также знали, что в ходе тренинга (как и в процессе чтения этой книги) каждому необходимо почувствовать открывающиеся для него возможности, увидеть цель, и мы постарались учесть это в ходе тренинга, дабы получить нужный нам результат.

«Мы еще на подступах к созданию систем, которые планируем строить», — так начал Алан свое выступление. Он представил современный компьютер как «усилитель», который предоставляет пользователю различные инструменты, а косвенно — доступ к посредникам и сетям. (Это было до начала эры социальных сетей.) «Компьютер обладает архитектурой, в которой напрямую можно управлять пользовательскими представлениями».

Мы живем в иллюзорном мире

«Мы живем в иллюзорном мире, который сами и создали», — продолжил Алан. И пояснил: мы проецируем то, что знаем, на то, что наблюдаем. «Это постоянно воссоздаваемая мечта». И поэтому, по его словам, «точка зрения дает нам 80 баллов по IQ». Он имел в виду следующее: то, как вы видите (буквально, «воспринимаете зрительно»), оказывает непосредственное влияние на объем получаемой информации, а также показывает, насколько вы сообразительны, что символически можно представить как 80 баллов по IQ. Я больше чем уверен, что Алан использовал выражение «80 баллов по IQ» как символ высокого интеллекта, не пытаясь сказать, что тесты IQ – истинные измерители всех типов интеллекта, что есть на свете. Но действительно ли визуализация делает нас сообразительнее? Мой опыт и исследования говорят именно об этом.

Наша точка зрения и ориентация на решение задачи управляют процессом визуализации интеллекта

Работа Колина Вэра в лаборатории по исследованию визуализации данных при в университете Нью-Гэмпшира подкрепляет аргументацию Кея. Вэр и его коллеги разработали прибор «умный глаз», который закреплялся на голове испытуемого и позволял видеть, как он выделяет системообразующие связи в сложном информационном поле. Испытуемым предлагалось массив точек, отражающих позиции компаний из списка Fortune 500. Нужно было найти, какие «точки» связаны с членами совета директоров, входивших в состав советов двух компаний. Имя можно было увидеть, кликнув на точку.

Вэр и его команда обнаружила, что каждый из испытуемых шел следующим путем:

1. Пытались представить проблему и задачу четко и ясно.

2. Задействовали визуальный поиск системообразующих связей.

3. Фиксировали полученные массивы данных.

4. Находили в связях между точками систему.

 

Известно, что люди не могут удерживать в визуальной памяти более 2–3 массивов данных одновременно, поэтому им нужно было снова и снова вести поиск. (Именно поэтому компьютерные мониторы так помогают визуализации интеллекта.)

Испытуемые обычно делали три движения глазами в секунду. Идентификацию системообразующих связей они проводили путем сопоставления задачи с тем, что обнаруживали в процессе визуального анализа.

Вэр убежден, что на ориентированность на задачу определяет то, что мы видим. В ходе процесса мы все более детально считываем сигналы, которые поступают на кору головного мозга, и сопоставляем искомое с реальностью. Первый уровень поиска системообразующих элементов в конкретном массиве данных состоит в распознавании видеообраза, состоящего из линий или точек. На втором уровне мы видим контуры, определяем границы объектов и выявляем их сходство. Затем оцениваем вычлененные структуры на предмет соответствия поставленной задаче, а потом высказываем суждение об увиденном.

Исследования Вэра помогли мне осмыслить, чему я становлюсь свидетелем во время организации работы группы методом визуализации интеллекта. Как правило, мы видим именно то, что ищем. Люди начинают с целей и ожидаемых результатов. Иногда об этом говорится прямо, иногда подразумевается, а затем наступает этап непосредственного наблюдения и попытки разобраться в материале с помощью визуального сканирования. По мере того как мы усваиваем отдельные массивы данных и организуем их в группы, мы начинаем видеть системность и с этого момента действуем.